나는 한달 동안 휴가를 갈 수 있을까?

내가 만약 한달 동안 휴가를 간다면 회사에서는 무슨 일이 벌어질까? 각자 한번 상상을 해보자.

내가 있던 없던 상관없이 회사는 잘 돌아갈까? 아니면 내가 관련된 일들이 진행되지 않아서 회사가 마비가 될까? 내가 없으면 회사가 잘 안 돌아가도 문제지만 내가 있으나 없으나 회사가 아무 일 없이 잘돌아가도 불안하다. 혹시 내가 없어도 되는 사람이 아닌가 걱정이 되기도 한다.

“유지보수가 어렵게 코딩하는 방법” 이란 책도 있다. 원제는 “How to write unmaintainable code : Ensure a job for life ;-) This essay is a joke!”이다. 이 책은 조크이지만 내가 없으면 유지보수가 몇배, 몇십배 어려워지는 온갖 다양한 방법을 소개하고 있다. 사실 본인도 유지보수가 어려워지는 방법들이다.

몇 년에 한번씩 강제로 한달 동안 휴가를 가야 하는 회사가 있다. 휴가기간 한달 동안 원격지에서 일을할 수 있다는 것이 아니다. 진짜 휴가를 가야 한다. 이런 강제 휴가제도를 만든 이유는 어느 직원이던지 그 직원이 없어도 회사가 잘 돌아가야 하기 때문이다. 업무의 특수성 때문에 한달 동안 자리를 비울수 없는 직원이 있다면 회사의 조직을 바꾸던지 프로세스를 바꿔서 다른 사람으로 대체가 가능하거나보완이 가능하도록 한다. 누구든지 한달간 휴가를 떠나도 아무런 문제가 없이 해놔야 한다.

이런 회사에서는 직원들이 언제든지 짤릴 수 있다는 불안감을 가져야 할까?

가상의 이야기가 있다. 원자력 발전소에서 일하는 홍길동은 절대로 3일 이상 휴가를 갈 수 없다. 홍길동은 오랜 노하우로 적절하게 원자로의 온도를 조절하는 특수한 능력을 가지고 있고 홍길동 외에는 그런 기술이 없다고 하자. 홍길동은 수동으로 온도 제어장치 조절이 가능한데 자동 처리 시스템을 갖추려면 엄청난 비용과 많은 추가 인력이 필요하다고 한다. 회사 입장에서는 큰 비용을 투자 하는 것보다홍길동만 잘 유지하면 적은 비용으로 발전소 운영이 가능하고 홍길동은 자신이 없으면 발전소가 돌아가지 않는 상황에 자부심을 가지고 있다. 하지만 홍길동은 격무에 시달려서 회사를 그만두거나 불의의교통사고를 당할 수도 있다. 옆 나라의 발전소에서 더 높은 연봉으로 데려갈 수도 있다.

나는 강연이나 세미나를 할 때 자주 묻는다. “지금 당장 퇴사를 해도 회사에 큰 문제가 없는 사람”. 그러면 거의 대부분 손을 드는 사람이 없다. 실제로 퇴사를 해도 문제가 없는 사람이 없을 수도 있고 다른 사람들 눈치를 보기도 한다.

반대로 “그럼 당장 퇴사하면 회사가 안 돌아가는 사람” 손을 들라고 하면 몇 사람들이 당당하게 손을번쩍 든다. 몇 사람은 떠밀려서 손을 든다. 그러면서 주변에서는 웅성웅성 말들이 많아진다. 약간의 빈소적인 말도 들려온다. 대부분의 회사에서 공통적인 현상이다.

우리 주변의 소프트웨어 회사들 중에는 개발자 한두명만 퇴사를 해도 큰 영향을 받는 회사가 많다. 회사의 경영진은 문서화도 잘되어 있고 공유도 잘 되어 있어서 문제 없다고 하는 경우도 있지만 속을 들여다 보면 유지보수에 별 쓸모도 없는 문서에 공유는 형식적으로 되어 있어서 실제로는 큰 문제지만“쉬쉬” 하는 경우가 많다. 개발자들도 자신이 없을 때 회사가 잘 안 돌아가는 상황을 그렇게 나쁘게만보지 않기 때문에 별 이슈로 생각하지 않는다.

이러한 현상 때문에 아버지가 돌아가셨는데 상중에도 회사를 나와서 일을 했다는 경우를 들기도 하고신혼여행도 제대로 못가는 경우도 발생한다.

그럼 이런 현상이 회사에는 불리하지만 개발자에게는 유리한 현상일까? 단기적으로는 그렇게 생각할수 있지만 장기적으로는 얘기가 완전히 달라진다.

나는 “당장 퇴사하면 회사가 안 돌아가는 사람”은 하루 빨리 정리를 해야 하고, “지금 당장 퇴사를 해도 회사에 큰 문제가 없는 사람”은 회사에 꼭 필요한 사람이라고 얘기한다. “당장 퇴사하면 회사가 안돌아가는 사람”이 많다면 회사가 갑자기 망해도 이상하지 않은 상황이다. 이렇게 망한 회사들은 이런이유 때문에 망한 것이라는 것을 알아채기는 쉽지 않다.

“지금 당장 퇴사를 해도 회사에 큰 문제가 없는 사람” 중에는 정말로 하는 일이 없어서 있으나 마나 한사람이 있을 수도 있지만 그건 주제에서 벗어난 얘기고 대부분 그 동안 해왔던 일들이 문서화가 잘 되어 있고, 공유가 잘되어 있으며 다른 사람이 이어 받아서 처리하는데 문제가 없는 경우다. 이런 사람은회사의 미래의 프로젝트를 위해서 꼭 필요한 사람이다.

반대의 경우는 그 동안 저질러 놓은 일이 많고 자신이 아니면 유지가 안 된다. 뭘 하나 해결하려고 해도 원 개발자에게 물어봐야 하고, 다른 사람들은 시스템에 대해서 이해하기도 어렵고 원 개발자가 한두 시간이면 뚝딱 해결할 수 있는 것을 유지보수 개발자에게 시키면 며칠이 걸려도 해결이 어렵고, 해결을 했다고 해도 또 다른 문제를 만들어 냈을까봐 두렵다. 회사입장에서는 큰 리스크가 아닐 수 없없다. 하지만 회사에서는 이런 개발자를 핵심 개발자라고 착각하고 질질 끌려 다닌다.

물론 개발자가 일부러 이런 경우는 흔치 않다. 회사의 문화, 프로세스가 엉망이니 그냥 열심히 하던대로 개발을 하다 보면 이런 현상은 십중팔구 일어난다. 특히나 개발 능력이 뛰어난 개발자들에게서이런 현상이 더 잘 일어난다. 혼자서 많은 양의 코딩을 해내지만 같이 공유하고 리뷰를 해줄 개발자가없고, 혼자서 제품 하나를 뚝딱 만들어도 유지보수에서 발을 빼기 어렵게 된다. 일부러 유지보수가 어렵게 코딩하는 사람은 없겠지만 작성해놓은 코드를 보면 “유지보수가 어렵게 코딩하는 방법” 이란 책을 공부한 사람처럼 코딩하는 경우도 있다.

이렇게 자신의 과거 업무에 발목이 잡혀있는 개발자들은 앞으로 나아가면서 성장하기 어렵다. 회사의미래 프로젝트, 좀더 어렵고 재미있는 일을 못하게 된다. 새로운 기술이나 지식을 익힐 기회는 점점 줄어들고 매일 하던 반복적인 유지보수에 매달리거나 과거에 해놓은 일의 기억을 헤집는 일을 주로 하게된다. 자신의 과거의 업무에서 자유로워지는 일은 자신의 가치를 좀더 높이는 일이다.

물론 우리나라 회사에서는 이런 것이 통하지 않는다고 주장하는 사람도 있을 것이다. 개발자를 부품으로만 생각하는 회사는 개발자가 없어도 문제없게 만들어 놓은 개발자는 언제든지 자를 수 있다. 실제이런 회사도 많이 있고 이런 회사에서 일하는 개발자라면 “유지보수가 어렵게 코딩하는 방법”을 잘 공부하기를 바란다.

개발자가 자신이 없어도 회사가 문제 없이 돌아가게 하려면 공유를 잘 해야 한다. 문화적으로 성숙되고 프로세스를 잘 갖춘 회사라면 모든 개발업무가 진행되면서 자연스럽게 공유가 되는 시스템을 갖추고 있다. 중간 중간 리뷰 과정을 다 거치고 문서화가 되며 지식과 경험이 자연스럽게 여러 사람과 공유가 된다. 이런 프로세스를 뒷받침할 기반시스템도 적절히 갖추고 있다. 공유를 위한 공유가 아니기 때문에 훨씬 자연스럽고 부담도 없다.

자신은 어떤가 생각을 해보자. 한달간 휴가를 갈 수 있을까? 회사의 모든 직원이 각자 한달간 휴가를갈 수 있을까? 그렇지 않다면 무엇을 바꿔야 할지 생각해보자.

편한 개발환경이 가져온 부작용

필자는 개발자를 채용할 때 인터뷰 시 칠판을 이용한 코딩 테스트를 꼭 실시한다. 아무리 화려한 이력을 가지고 있다고 하더라도 코딩 테스트를 통과하지 못하면 채용하지 않는다. 코딩 테스트 문제는 정말 간단하다. 

숫자를 문자로 변환한다든지, 숫자 몇 개를 정렬하는 등 아주 단순한 문제다. 코딩 테스트에서 확인하는 것은 개발자의 논리적인 사고, 창의력, 문제 해결 능력이다. 그리고 문제를 해결하기 위해서 면접관과 어떻게 커뮤니케이션을 해나가는지 보는 것도 중요한 요소다. 문법은 중요하게 보지 않고 개발언어는 아무거나 선택해도 된다. 

실제로 여러 지원자에게 코딩 테스트를 실시하면 안타깝게도 코딩 테스트를 통과하는 비율은 매우 낮다. 경력은 화려하게 잘 얘기하는데 코딩 및 논리적인 사고는 어처구니 없이 형편없는 경우가 많다. 그래서 서류 심사를 통과한 지원자를 대상으로 온라인 코딩 테스트를 먼저 실시하곤 한다.

온라인 코딩 테스트는 약간 난이도가 있는 문제를 주고 24시간 안에 코딩을 해서 제출하게 하는 것이다. 컴파일이 되어야 하고 실행이 되어야 하며 알고리즘의 효율성을 보기 위해서 실행 제한 시간도 있다. 이런 온라인 코딩 테스트는 어차피 인터뷰에서 탈락할 지원자를 걸러줌으로써 인터뷰 시간과 비용을 절약하는데 도움이 된다. 

얼마 전 온라인 코딩 테스트를 실시하는데 어처구니 없는 일이 발생했다. 온라인 코딩 테스트는 꼭 본인이 작성해야 한다는 규칙이 있다. 하지만 온라인의 특성상 주변 지인들에게 약간의 힌트성 도움을 받는 것은 어쩔 수 없다고 생각하고 있다. 출제한 문제는 유명한 코딩 테스트 사이트에서 가져온 문제다. 

하지만 지원자는 문제를 받자마자 본인이 풀 생각을 하지 않고 바로 인터넷을 검색하여 해당 사이트를 찾아냈다. 그리고 해당 문제를 푼 사람을 찾아서 소스코드를 보내달라는 이메일을 보낸 것이다. 그런데 이메일을 받은 사람은 프로 개발자가 아니라 초등학생이었던 것이다. 전문 개발자를 채용하려고 실시하는 코딩 테스트에서 자신이 못 풀겠다고 초등학생에게 소스코드를 요청하는 일이 발생한 것이다. 

인터넷을 검색해서 알고리즘을 참고한다 던지 아이디어를 구하는 것은 가능하지만 소스코드를 달라고 하는 것은 명백한 속임수(Cheating)이라고 생각한다. 이런 개발자는 실력을 떠나서 채용할 수가 없다. 

다른 사례다. 온라인 코딩 테스트를 훌륭하게 통과해서 인터뷰를 진행한 개발자 얘기다. 그런데 칠판 코딩 테스트에서 이상한 일이 발생했다. 온라인 코딩 테스트 문제는 개발자의 논리력, 창의력이 없으면 풀기 어렵기 때문에 칠판 코딩 테스트에서 좋은 결과를 보여줄 것으로 예상했는데 인터뷰 현장에서 형편 없는 결과를 보여줬다. 

혹시 긴장해서 원래 실력을 보여주지 못하는 것이 아닐까 생각해서 여러가지 질문을 해봐도 원래 실력이 없었다는 것이 확인이 되었다. 그렇게 탈락을 한 후 이상한 생각이 들어서 온라인 코딩 테스트에서 제출한 답안을 인터넷에 검색을 해보니, 해당 문제를 미국에서 자바로 풀어 놓은 답안과 한 글자도 틀리지 않고 동일한 것을 확인했다. 

그 뒤 온라인 코딩 테스트를 세상에 없는 문제로 새로 만들어야 고민을 했지만 지원자가 속임수를 쓰는지 확인할 수도 있으므로 그냥 진행하기로 했다. 단, 지원자에게는 본인이 직접 풀어야 한다고 꼭 당부를 하고 있다. 

이런 일이 발생하는 이유는 무엇일까? 요즘 개발자들은 과거에 비해서 훨씬 개발하기 편한 환경에 있다. 개발하다가 필요한 모듈이나 알고리즘은 인터넷을 검색해보면 다 찾을 수 있다. 그러다 보니 원리는 생각하지도 않고 본인이 이해도 하지 않고 그냥 인터넷에서 소스코드를 가져다가 사용하는 경우가 매우 많다.

과거에 인터넷(웹)이 없을 때나 초창기 까지는 소스코드를 구할 곳은 책을 제외하고는 별로 없었다. 그래서 개발자들이 책을 많이 보고 본인이 이해를 해서 직접 구현을 해야 했고, 그러다 보니 소프트웨어 이론에 대해서 속속들이 잘 알아야 했다. 과거에 뛰어난 개발자가 더 많았던 이유는 이런 환경에 기인한 것이 아닌가 생각된다. 

요즘은 쉽게 소스코드를 구할 수 있다 보니 깊게 생각하는 습관을 가지기는 어렵다. 개발자들의 고충을 이해하지 못하는 것도 아니다. 촉박한 시간 안에 빨리 구현을 해내야 하고 누가 설계를 잘 해주는 것도 아니고 서로 리뷰를 통해서 내가 작성한 코드를 누가 잘 봐주는 경우도 흔치 않다. 

그러다 보니 부랴부랴 인터넷에서 구한 소스코드를 이해도 못하고 그대로 사용하기 일쑤다. 요즘 개발자들을 만나보면 소프트웨어 이론을 속속들이 잘 모르는 경우가 많다. 메모리의 기본 구조도 잘 모르고 기본적인 자료구조와 알고리즘도 잘 모르곤 한다. 대학에서 이런 기본 이론을 철저히 가르쳐야 하는데 이런 이론보다 실무를 가르치는 것이 아닌가 의구심이 들기도 한다. 모든 대학이 그런 것은 아니지만 이론보다 실무를 가르친다면 학원과 다를 것이 없다. 그래서 실무 중심 사관학교라는 대학의 광고를 듣다 보면 안타까운 생각이 든다. 

이렇게 개발하기 좋은 환경이 오히려 개발자들의 실력을 떨어뜨리고 있는 것이 아닌가 걱정이 되고 있는 사례들이다. 현재 소프트웨어 공부를 하고 있는 학생이라면 실전 코딩보다도 소프트웨어 기초 이론을 철저히 익히라는 얘기를 하고 싶다. 실전 경험도 중요하지만 기초가 약하다면 언제든지 문제가 될 수 있다. 

회사에서는 개발자에게 이론, 경험을 전파하는 수단은 코드리뷰, 설계리뷰다. 선배 또는 동료가 소스코드나 설계서를 보고 리뷰를 하면서 서로의 경험과 이론, 노하우를 전달하는 것이다. 서로 리뷰를 통해서 개발자는 같이 성장해나가는 것이다. 피어리뷰(동료검토)를 하지 않거나 형식적으로 하지 않는 회사에서는 개발자들의 성장이 몇 배 느릴 수 밖에 없다. 

개발자는 구글을 믿고 개발을 할 것이 아니고 믿어야 할 것은 자신의 두뇌와 동료들이다. 구글은 단지 거들뿐이다.

이 글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

인원 늘면 꼬이는 SW개발문화의 현주소

꽤 오래 전 TV에서 혼자서 무인 자동차를 개발하고 있는 한 대학 교수의 이야기를 본 적이 있다. 20년째 혼자서 연구를 하고 있었고 조금씩 개량해서 그 당시 한적한 국도를 혼자서 달릴 수 있는 수준이었지만 복잡한 도로에서는 제대로 달릴 수 없었다. 

어린 마음에 참 대단하다는 생각을 했고 운전자 없이 도로를 달리는 차들을 상상해 보기도 했다. 그러나 그 뒤에 어떻게 되었는지는 알 수가 없다. 

하지만 현재 구글은 이미 실용적인 수준의 무인 자동차를 개발했다. 시중에 운전자가 없는 자동차가 굴러다니는 것을 볼수 있기 일보직전이다.  둘의 차이는 무엇일까? 

20년전 필자가 다니던 H사는 전국적으로 뛰어나다는 소프트웨어 개발자들이 모여들었다. 필자가 참여했던 프로젝트 중 하나는 팀원이 4명이었다. 그런데 같은 종류의 제품을 만드는 미국의 경쟁회사인 C사는 프로젝트 팀원이 400명이었다. 4대400으로 경쟁하는 것이었다. 그때는 내심 부러워했지만 그때 만약 400명의 개발자가 있었다면 미국 회사 정도 제품을 만들어 낼 수 있었을까? 나는 프로젝트 팀원이었는데 스펙을 본 적도 없다. 스펙이 없기 때문이었다. 나는 팀장이 구두로 설명하면 일을 하곤 했는데 400명의 개발자가 추가 됐어도 크게 다르지 않았을 것이다.

그 당시 H사를 다니던 뛰어난 개발자들은 전국 각지의 회사들로 흩어져서 일당백의 개발자로 일하고 있고, 들으면 알만한 수많은 소프트웨어를 개발했다. 하지만 안타깝게도 글로벌 시장에서 성공한 소프트웨어를 개발한 사례는 내 기억에는 없다. 돈을 많이 번 사례로는 게임회사를 운영한 경우가 있지만 게임의 핵심 경쟁력이 소프트웨어는 아니기 때문에 예외로 해야 할 것이다. 작은 회사를 유지하면서 건실하게 유지하고 있는 회사도 있지만 큰 회사로 성장한 경우 소프트웨어 역량은 형편없어지는 사례를 자주 보았다. 

한국에서 개인 또는 소수 개발팀이 소프트웨어를 알차게 만들어서 꽤 인기를 끄는 경우를 종종 보게 된다. 규모가 꽤 큰 외국 개발팀에서 생산하는 소프트웨어보다 괜찮은 경우도 있다. 이런 굉장한 효율을 보여주는개발팀은 대부분 10명이하의 소규모팀이다. 

하지만 개발팀이 수십, 수백명이 넘어가면 효율은 점점 떨어진다. 개발자가 1000명이 넘는 회사를 가보면 거대한 개발조직이 가지고 있는 장점을 별로 찾아볼 수가 없다. 개발자는 1000명이지만 개발자 10명짜리 회사가 100개 모여있는 것처럼 느껴진다. 팀간에 지식은 공유가 잘 안되고 협조하기도 쉽지 않다. 하나의 거대한 지식 공동체라기보다는 조직적으로 잘나눠지고 관리되는 팀일 뿐이다. 

이런 현상은 현재 일하고 있는 개발자들 탓은 아니다. 한국 개발자들도 지식 공동체가 잘 구축되어있는 회사에서 처음부터 개발을 시작했다면 어떻게 서로 지식을 공유하고 협업하는지 자연스럽게 몸에 익혔을 것이다. 그런 문화속에서 대규모 프로젝트를 이끌 수 있는 아키텍트가 탄생하기 마련이다. 하지만 그런 문화가없는 조직에서는 기업의 문화를 그대로 배울 수 밖에 없다. 

비싼 툴을 쓴다고 프로세스를 강화한다고 해서 지식공동체가 만들어지는 것은 아니고 오히려 점점 멀어지게 된다. 

지식을 공유한다고 이슈관리시스템을 쓰고 위키, KMS를 도입하지만 골프채를 바꾼다고 골프를 잘치게 되는 것은 아니다. 툴은 필요하지만 먼저 문화를 익혀야 한다. 문화는 사회에 나와서 갑자기 익히기도 어렵다. 학교에서부터 공유, 토론, 협업문화를 익힐 수 있는 수업을 위주로 문화를 구축해 나가야 한다. 

한국에서 미국에 이민을간 중학생이 미술 수업시간에 그림을 그리는데 반에서 가장 잘그렸다. 하지만 B 학점을 받았다. A 학점을 받은 학생은 자신보다 그림을 못그렸지만 그림에 대해서 설명을 훨씬 잘했다고 한다. 

미국에서는 대학수업 대부분의 과목에 토론수업이 병행되고 있다. 강의를 받고 끝나는것이 아니라 그만큼의 토론수업이 또 진행된다. 토론이 항상 몸에 베이게 되는 것이다. “토론, 까짓별거야? 우리도하면되지”라고 생각하면 오산이다. 

십여년을 토론수업을 하면서 배워온 사람들과는 문화적인 차이는 명백히 드러난다. 토론을 몸으로 익혀온사람들은 소프트웨어를 개발할 때도 적절한 커뮤니케이션과 공유, 협업이 자연스럽게 이루어진다. 

대규모 프로젝트의 성공은 뛰어난 아키텍트에 달려있다. 한국에 뛰어난 프로그래머는 많지만 뛰어난 아키텍트는 절대적으로 부족한 이유가 이런 환경에 기인한 것이라고 생각한다. 개발자 10만 양병설, 초등학생 SW 교육을 외치기 전에 문화를 바꾸는데 더 노력을 해야 한다. 

SW교육, 프로그래밍이 핵심 아니다

메르세데스벤츠의 CEO 디터는“이제 자동차는 기름이 아닌 소프트웨어로 달린다”고 말했다. 앞으로의 산업에서 소프트웨어가 차지하는 중요도를 단적으로 나타내는 말이다. 과거 전세계 제조업시장에서 1등자리를내주었던 미국이 세계 최고의 소프트웨어 기술을 기반으로 제조업 부활을 위한 용트림을 시작했다. 

우리나라 전자 회사들이 그 짧은 기간에 외국의 세계 1등 기업들을 제치고 매출에서는 세계 최고가 되었지만 점점 넘지 못할 벽으로 점점 뚜렷하게 다가오는 것이 바로 소프트웨어의 역량 차이다. 개별적인 근면 성실함과 똑똑한 머리와 치열한 의지로 외국에서 100년 넘게 이룩한 산업기반을 몇 십 년 만에 앞지른 분야도 있지만 소프트웨어 분야에서는 차이를 좁히기는커녕 점점 더 뒤쳐지고 있는 듯하다. 

과거 소프트웨어라고 하면 워드프로세서나 스프레드시트, 게임 같은 것을 먼저 떠올렸다. 하지만 사실 하드웨어에 장착되는 임베디드 소프트웨어의 시장도 만만치 않게 컸고 규모는 점점 커지는 양상이다. 소프트웨어가 제조업의 기반을 뒤흔들 정도가 됐다. 옛날에는 소프트웨어는 제조업 즉, 하드웨어의 보조적인 역할에 불과했으나 지금이나 앞으로는 소프트웨어가 오히려 기반산업이 되어가고 있으며 소프트웨어 역량이 제조업 경쟁력의 핵심이 되어가고 있다. 

세상은 소프트웨어를 중심으로 바뀌어 가고 있는데 필자가 접한 대기업을 비롯한 수많은 회사들의 대응은 무신경하기 그지없다. 몇몇 기업은 소프트웨어의 중요성을 외치고는 있지만 그 대책이 소프트웨어를 전혀 모르는 탱크 같은 추진력을 가진 경영자에게 모든 것을 맡기고 기껏해야 개발자들을 끊임없는 밤샘 작업으로 내몰고 오히려 불편한 비싼 툴을 사주고 프로세스는 과도하게 복잡하게 해서 품질을 올린다고 한다. 

경영자가 소프트웨어를 모르니 잡상인에 현혹되는 것은 당연하다. 이런 식으로 소프트웨어 경쟁력을 높인다고 하니 경쟁력이 오히려 떨어지는 것이 이상할 일이 아니다. 

다행히 몇몇 기업은 소프트웨어 전문가를 경영진으로 채용해서 진정한 소프트웨어 역량 발전에 힘을 쓰고 있지만 기업의 정치 역학 구조에서 소프트웨어 전문가들이 힘을 제대로 못쓰는 경우가 많아서 안타까움을 더하고 있다. 즉, 소프트웨어 전문 경영자들이 실력은 있는데 정치에서 밀리는 것이다.

지금 당장 기업들은 소프트웨어 역량 부족으로 발등에 불이 떨어졌지만 더 중요한 것은 미래다. 전체 산업에서 차지하는 소프트웨어의 비중은 향후 10~20년 동안 폭발적으로 증가할 것이 확실시 되고 있다. 즉, 20년 후에는 엄청난 수의 소프트웨어 개발자가 필요하게 된다. 

소프트웨어 개발자가 많이 필요하다고 해서 착실한 준비없이 급하다고 학원 같은 곳에서 개발언어 약간 가르쳐서 저급 개발자를 양산해서는 소프트웨어 경쟁력을 가질 수 없다. 급하게 부족한 인력을 보충할 수는 있겠지만 지금과 같이 열악한 소프트웨어 환경을 더 악화시키는 역할을 할 것 같은 우려가 된다. 

소프트웨어가 산업이 중심이 되는 미래를 대비하기 위해서는 초, 중, 고 모든 과정에서 필수적으로 소프트웨어를 대비한 교육을 해야 한다. 소프트웨어 교육이라고 하면 개발 언어를 가르쳐야 한다고 생각하면 눈감고 코끼리의 뒷다리를 만지는 격이다. 현재 우리나라 소프트웨어 역량이 뒤쳐지는 이유가 코딩을 잘 못해서는 아니기 때문이다. 개발 문화와 환경을 바꿀 수 있는 교육을 해야 한다. 

먼저 소프트웨어에 기초가 되는 지식을 좀더 많이 가르쳐야 한다. 수학, 논리학, 과학 등 논리적인 사고를 좀더 많이 하게 하고 뛰어난 논리력을 가지고 있는 학생들에게 좀더 많은 기회와 동기를 부여해야 한다. 

다음으로는 소프트웨어 문화를 바꿀 수 있는 교육을 해야 한다. 소프트웨어 개발에서 가장 중요한 것이 협업이다. 그러기 위해서 토론, 협동, 발표를 위주로 한 교육을 해야 한다. 과거에는 한 반에 학생이 60~70명이나 되어서 토론식 교육이 불가능했지만 지금은 20~30여명의 학생이라서 토론식 교육이 충분히 가능하다. 학교에서도 토론식 교육을 점점 증가시키고 있지만 너무 더디다. 자칫 배 떠난 뒤에 손 흔드는 격이 될 수도 있다. 좀더 과감히 비중을 늘려야 한다. 

뻔하고 당연한 얘기 같지만 학부모로서 아이들의 교육과정을 지켜보면 급격한 변화에 대응하여 무신경하고 느리기 그지없다. 

암기 잘하는 학생도 공부를 잘한다고 할 수 있겠지만 토론을 잘하고 발표를 잘하는 학생에게 좀더 높은 점수를 주고 이런 학생들을 많이 키워내야 한다. 소프트웨어 개발의 핵심 역량은 토론과 협업이다. 어릴 때부터 몸에 베어 있지만 않으면 성인이 되어서 갑자기 잘 할 수는 없다. 

학생들에게 프로그래밍을 가르치는 것은 그 후순위가 될 것이다. 이런 조건 없이 프로그래밍만 가르치고 사지선다식 시험을 본다면 지금보다 나아질 것은 전혀 없다. 프로그래밍도 토론, 협업, 발표를 융합한 교육이 되어야 한다. 

필자는 지금 우연한 기회에 영재 초등학생에게 프로그래밍을 가르치고 있다. 그 결과 초등학생들이 절대 학습시간이 부족하여 프로그래밍 실력은 성인에 비해서 떨어지지만 논리력은 성인 못지 않게 뛰어나다는 것을 알게 되었다. 사실 웬만한 개발자보다 논리력이 뛰어나기도 하고 이런 초등학생들이 개발 문화를 몸에 익히고 프로그래밍 실력까지 갖춘다면 미래에 뛰어난 소프트웨어 아키텍트로 성장할 것으로 확신한다. 우리나라는 이런 미래의 소프트웨어 아키텍트가 수천명, 수만명이 필요하다. 우리나라가 2등국가로 떨어지지 않으려면 꼭 필요하다. 

이것이 당장 학생들에게 제대로 된 소프트웨어 교육이 필요한 이유다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

개발 경쟁력과 실속없는 화려한 보고서

몇 년 전 A사에서 있었던 일이다. 

A사가 그동안 진행했던 프로젝트를 경영진에게 보고하기 위해서 직원들이 보고서를 만들 때였다. 그런데 직원들 보고서가 최소 1주일 전에 완성 되어야 한다는 것이다.  경영진이 보고서를 매우 까다롭게 보기 때문에 보고서의 품질이 완벽해야 하기 때문이라고 한다. 나는 그럴 수 있다고 생각했다. 

하지만 남은 1주일 동안 진행되는 일은 매우 실망스러웠다. 경영진이 까다롭게 보는 보고서의 품질은 보고의 내용이 아니었다. 문서의 외형적인 모습이었던 것이다. 물론 내용도 중요하게 보겠지만 직원들이 특히 신경을 썼던 부분은 문서의 형식이었다. 

일단 보고서가 화려해야 하고 폰트, 정렬, 이미지, 도표 등 한눈에 딱 봐도 멋지게 보이지 않으면 안된다는 것이었다. 이런 모습을 보면서 문서의 외형적인 품질을 높이기 위해서 여러 명의 고급 인력이 허비하는 1주일이 참 아깝다는 생각이 들었다. 잠깐 동안 경영진의 눈을 만족 시키기 위해서 지불하는 비용 치고는 참 비싸다고 생각했다. 어쨌든 A사는 느린 전략 결정과 시대 흐름에 뒤쳐져서 현재 어려운 길을 걷고 있다. 

이에 비해서 내가 만난 G사는 사뭇 다른 문화를 가지고 있다. 

G사는 보고서를 작성하기 위해서 시간을 허비하는 것이 용납되지 않는다. 여기서는 좋은게 좋은게 아니다. 내부 보고 문건이 너무 화려하고 깔끔하게 작성되면 여지없이 질책이 쏟아진다. 간단한 보고를 파워포인트로 만드는 것도 용납이 되지 않는다. 대부분은 이메일 본문에 보고 내용을 간단 명료하게 작성하고 이메일로 검토 및 승인도 받는다. 

전화로 승인을 받기도 한다. 파일을 만들어도 텍스트 파일이나 워드로 핵심만 적어서 간단하게 만든다. 종이나 칠판에 작성한 내용을 사진찍어서 보고를 하기도 한다. 회의시간에 칠판에 그린 그림을 다시 문서로 만드는데 드는 시간을 아까워하는 것이다. 가끔 신입사원이 이런 문화를 모르고 예쁜 문서를 만들기도 하지만 여지없이 질책을 당하기 때문에 금방 적응한다. 

물론 외부로 나가는 문서는 형식도 신경을 쓰지만 내부 문서는 내용에 충실하고 외형을 꾸미는데는 10원도 투자를 하지 않는다. G사는 빠르고 능동적인 결정이 장점이며 시장 점유율을 점점 확대해 나가고 있다. 

나는 소프트웨어 개발 시 스펙을 작성할 때 화려한 문서는 지향하지 않는다. 대부분은 MS-워드로 작성하지만 간단한 프로젝트는 노트패드로 작성한다. 요즘은 간단한 스펙은 에버노트로 바로 작성해서 동료와 공유하기도 한다. 

MS-워드로 작성할 때도 칠판에 그린 다이어그램을 사진 찍어서 첨부하기도 한다. 특별한 규칙이 있는 것은 아니고 가장 효율적으로 작성할 수 있는 방법을 찾아서 시간을 최대한 절약하려고 한다. 규칙은 단순하다. “어떻게 하면 작성된 스펙을 가지고 개발자들이 구현을 할 수 있는가”만 생각하면 된다. 

반면 S사는 스펙, 설계의 규칙이 매우 엄격하다. 템플릿(Template)도 다양하고 UML의 여러 다이어그램을 모두 작성해야 한다. 그 이유는 UML의 표준 표기법을 잘 지켜야 서로 의사 소통이 정확하게 된다는 믿음을 가지고 있기 때문이다. 이러다보니 굳이 개발하는데 불필요한 문서와 다이어그램도 작성해야 하고 비효율적인 방법인지 뻔히 아닌 문서도 형식에 맞춰서 적어야 한다. 그렇게 해도 S사에서도 소프트웨어가 잘 개발되는 것은 아니다. 지금도 문제는 매우 많고 그럴 수록 더 많은 문서와 엄격한 규칙이 추가되곤 한다. 

많은 회사들이 비단 화려한 문서만 추구하는 것이 아니다. 화려한 시스템과 툴에도 많이 현혹된다. 유독 우리나라에서 비싸고 화려한 툴이 잘 팔리는 것을 보면 화려한 문서와 보고서를 요구하는 문화와 관계가 있을 것이다. 

소프트웨어를 가장 효율적으로 잘 개발하려면 실용주의를 추구해야 한다. 겉치레는 버리고 내용에 충실해야 한다. 경영자들이 보고서 내용보다 먼저 형식을 보고 지적한다면 직원들에게 겉치레를 중요시하라는 신호를 보내는 것이다. 

우리나라에서는 담당자들이 여러 경영진을 앉혀 놓고 브리핑하듯이 보고를 하는 모습을 종종 본다. 이런 권위적인 보고 자리에서는 당연히 경영자들이 듣고 싶어하는 얘기로 채워지고 내용도 예쁘게 포장이 된다. 보고를 한 이상 보고를 받은 사람도 결과에 대해서 책임을 지는 것이 당연하지만 이런 보고 자리에서는 결과에 대해서 보고자가 책임을 져야 한다. 

이런 틀에 박힌 보고 방법은 탈피해야 한다. 이런 보고서를 만드느라고 시간 낭비를 해서는 안된다. 이런 브리핑은 보고서를 따로 작성하지 않아도 시스템을 통해서 경영자가 직접 확인할 수 있어야 한다. 게으른 경영자를 위한 브리핑을 제외하고 나면 보고의 자리는 대폭 줄어든다. 

효율적인 보고는 진짜 중요한 내용을 경영진 또는 의사결정자에게 직접 빠르게 얘기하고 결정해야 한다. 내용은 메일이나 시스템으로 먼저 공유하고 얼굴을 보고는 핵심을 빠르게 전달하고 의논하면 된다. 굳이 회의실도 필요 없다. 정보는 이미 공유를 했으므로 최종 의논은 걸어가면서 할 수도 있고 전화로도 가능하다. 시간과 장소는 구애 받지 않는다. 

직원들은 어차피 경영진이 요구하는 보고 방식을 따를 수 밖에 없다. 매 보고 시마다 의자에 앉아서 직원들의 브리핑을 듣고 싶으면 직원들은 몇 배의 시간 낭비를 하고 있다는 것을 기억하자. 직원들이 어떻게 일했고 일하고 있는지 궁금한 것은 시스템을 통해서 모니터링을 해야 하며 직원들과는 진짜 중요한 얘기를 하자.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다. 

한국에는 가짜 CTO가 많다

소프트웨어 회사에서 가장 중요한 한 사람을 꼽으라고 하면 단연 CTO다. 회사 전체 기술의 총 책임자이며 기술 비전과 로드맵을 이끄는 핵심이다. 회사 비즈니스 전략을 기술에 녹여내는 중추 역할을 한다. 회사 기술을 속속들이 알며 개발에 관련된 프로세스와 문화를 발전시켜나가는 사람이다. 

뛰어난 CTO가 없는 소프트웨어 회사는 기술의 바다에서 선장 없이 헤매는 배와 같다.소프트웨어 회사가 아니어도 요즘 웬만한 회사는 소프트웨어 분야가 상당히 중요하기 때문에 소프트웨어 부문 CTO가 필요하다. 자동차 회사나 전자 회사도 소프트웨어를 이끌기 위해서는 소프트웨어 CTO가 필요하다. 

그러나 한국에서 뛰어난 소프트웨어 CTO을 접하기란 하늘에 별따기와 같다. 많은 회사들은 CTO가 아예 없다. CTO의 필요성을 모르거나 CTO를 할 만한 사람이 없는 경우가 많다. CTO가 정확하게 무슨 역할을 해야 하는지 모르는 경우도 있다. 이런 회사는 개발팀장이나 연구소장이 이런 저런 기술 이슈에 관여를 하기는 하지만 CTO의 역할을 대체하지는 못한다. 

회사에 CTO가 있어도 하는 일은 CTO가 아닌 경우가 많다. 즉, 가짜 CTO인 경우다. 명함을 받아보면 CTO라고 되어 있는데 하는 일을 보면 CTO가 아니고 연구소장 등 관리자의 역할을 하는 경우다. 주로 하는 일은 전체 개발 조직을 관리하고 여러 프로젝트의 진행을 챙기는 등의 관리 일을 많이 한다. 또 경영자에게 보고를 하기 위한 보고서를 만드는데 시간을 쓰기도 한다. 이런 일을 하면서 기술을 챙기기란 시간적으로도 불가능하다. 

원래 CTO를 할 수 없는 사람이 회사의 권유로 CTO를 하는 경우도 많다. CTO가 되려면 Technical career path에서 벗어나지 않고 꾸준히 개발자로 성장을 해왔어야 한다. 또한 아키텍트 역할을 꾸준히 해서 회사의 최고 아키텍트가 되어 있어야 한다.

그러나 우리나라에서 개발자의 경력을 꾸준히 유지하기란 여간 어려운 일이 아니다. 우리나라에서 개발자 경력을 보장해주는 회사는 몇% 안된다. 설령 개발자 경력을 보장해 주는 회사도 진짜로 개발자 경력 보장의 의미를 알고 보장해 주는 회사는 또 몇% 안된다. 그러다 보니 진짜 개발자로서 경력을 보장 받으면서 꾸준히 성장하는 비율은 내 생각에 1%도 안된다. 

이런 환경에서 진짜 CTO의 자격과 실력을 갖춘 개발자가 나오기란 거의 기적과도 같은 일이다. 

B사는 CTO의 필요성을 인지하고 C사의 연구소장을 CTO로 모셔왔다. 하지만 C사에서 연구소장의 역할은 관리자였던 것이다. 그러다보니 B사에서 CTO가 제대로 CTO 역할을 하기란 어려웠다. 그 뒤에 CTO를 다시 바꿨지만 새로운 CTO도 경영자 출신으로서 진짜 CTO역할을 하기에는 적합하지 않았다. 

가짜 CTO들은 회사의 기술을 속속들이 모른다. 개발자 출신인 경우도 있지만 관리와 개발을 넘나들다 보니 이제는 기술을 속속들이 모르고 피상적인 결정밖에 못하는 경우가 많다. 이 정도의 기술 리더십으로 본인이 CTO인줄 착각하는 경우도 있다. 역할은 CTO인데 실제로는 관리를 시키는 회사도 많다. 관리란 대단히 많은 시간과 노력을 필요로 하기 때문에 관리를 하면서 기술을 제대로 챙기기란 쉽지 않다. 

한국에서 뛰어난 CTO를 만나보기 힘든 현실은 한국 소프트웨어 개발 환경이 이렇게 열악한 이유 중 중요한 하나다. 소프트웨어를 제대로 개발하기 위해서 개발 문화의 발전보다는 프로세스의 강화로 접근하는 이유도 CTO의 부재인 경우가 많다. 

소프트웨어를 잘 모르는 경영자나 관리자는 문서화를 잘하고 엄격한 프로세스를 철저히 지키면 소프트웨어가 제대로 개발 될 것으로 착각한다. 공장에서 제품 조립하는 것처럼 생각하는 것이다. 뛰어난 소프트웨어 CTO가 있다면 회사에 어떤 프로세스와 문화를 도입해야 회사의 현실에서 가장 소프트웨어를 효율적으로 개발할 수 있을지 판단하고 이끌어갈 수 있다. 

CTO가 필요하고 지금 당장 아무나 CTO로 임명을 할 수는 없다. 외부에서 뛰어난 CTO 후보를 찾는 것도 한 방법이지만 한국에서 개발자로 20~30년 꾸준히 성장한 개발자를 찾기란 매우 어렵기 때문에 이 또한 쉽지 않다. 시간이 걸리더라도 회사 내부에서 개발자들의 경력을 보장해주고 뛰어난 개발자일수록 관리로 시간을 빼앗기지 않고 개발자로서 성장을 해서 미래의 CTO가 될 수 있도록 여건을 만들어 줘야 한다. 외국에서 CTO를 데려오는 방법도 있지만 언어적인 장벽과 문화적인 괴리 때문에 적응하기 쉽지는 한다. 

벤처투자자들도 소프트웨어 회사에 투자를 할 때 가장 중요하게 보는 인력은 CTO다. 뛰어난 CTO는 회사의 성공에 중요한 열쇠다. 지금이라도 회사에서 가장 뛰어난 개발자들이 개발팀장이다 연구소장이다 해서 관리에 메어 있다면 이들이 미래와 기술 조타수가 없는 회사의 미래를 걱정해 봐야 한다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

SW개발, 착한 리더보다 독한 리더가 낫다

몇년전 A사에서 이슈관리 시스템 도입에 대해서 경영자와 의논한 적이 있다. A사는 이슈관리시스템을 사용하고 있지 않았고 버그만 엑셀 파일로 관리하고 있었다. 

이슈관리시스템이 꼭 필요한 상황이었고 당장이라도 도입해야 했었다. 하지만 경영자는 결단력있게 결정을하지 못하고 일단 모든 직원들이 공감을 할 수 있도록 설득을 해야한다는 것이었다. 그렇게 직원들을 설득하는데 시간이 소요되고 결정을 해야할 시점에는 다수결로 결정해야한다고 했다.

얼핏들으면 경영자가 독선적이지 않고 직원들의 마음을 헤아린다고 생각할 수 있다. 이런 경영자는 직원들이 싫어하는 일은 안하려고 한다. 직원들이 싫어하는 것을 하게될 경우 직원들의 호응도 떨어질 것이고 결국 실패할것이라는 것이다. 그렇게 다수결에 의한 결정으로 이슈관리시스템 도입에 실패한다면 과연 회사에 잘된 결정일까? 잘못된 결정일까? 

사회가 민주화 되다 보니 민주화를 해야할 것과 그렇지 않은 것이 헷갈리는 경우가 발생한다. 개혁에 대한 중요한 결정을 다수결로 결정하는것은 어리석은 짓이다. 그 이유는 대부분의 직원은 변화를 싫어하기 때문에 회사에 필요한 결정이 다수결로 통과되기는 어렵다. 통찰력을 가지고 있는 경험이 많은 리더가 과감하게결정해야 한다. 직원들 90%가 반대한다고 해도 회사에 꼭 필요하다고 생각하면 결단을해야 한다. 

소프트웨어 회사에서 민주적인 경영자는 두 부류가 있을 수 있다. 

첫째, 소프트웨어 개발에 대해서 잘모르는 경영자다. 

소프트웨어 개발에 대해서 잘 모르기 때문에 팀장들이 하는 얘기를 그대로 들어줄 수 밖에 없는 경우가 많다. 결국 개발자들이 편한대로 회사를 이끌다가 주먹구구식 개발에서 못벗어나게 된다. 변화는 꼭 필요하나적응하기 전까지는 불편하고 거북한 것이기 때문에 누가 강요를 하지 않으면 변화하기 어렵다. 

반대로 개발도 잘 모르면서 독재적인 경영자도 있다. 이런 경영자는 개발팀에 대한 신뢰도 부족하고 본인이개발팀을 뜯어고쳐보려고 다양한 시도를 한다. 

그러면서 개발팀에 진짜로 필요한 변화가 무엇인지 잘모르고 엉뚱한것을 강요하기 시작한다. 엉뚱한 기법을 도입하기도 하고 황당하게도 비싼시스템을 구축하기도 한다. 회사역량으로는도저히 쫓아가기 어려운 복잡하고 무거운 프로세스를 도입하기도 한다. 대기업에서 흔히 이런 일들이 벌어진다. 알지도 못하면서 독선적인 개발자는 모르면서 민주적인 경영자와 똑같이나쁘다. 

둘째, 과거에 주먹구구식으로 개발 꽤나 해본 경영자다. 

이 경영자는 코딩은 좀 해봐서 개발에 관련된 얘기를 하면 대충 알아 듣기는 하나 정작 회사의 미래를 위해서 무엇이 필요한지는 잘모른다. 과거 독재형 경영자에 대한 나쁜 기억도 있고 개발자들의 얘기를 잘 들어주는 마음씨 좋은형과 같은 경영자가 된 경우다. 

개발자들이 이런저런 고충이 있다고할 때 내용을 꽤나 잘 이해한다. 그래서 개발자들의 불만은 무시하지 않고 들어주려고 한다. 그러다보니 정작 필요한 개혁은 못하고 사사건건 개발자들을 설득하려고하고 다수결로 결정을 하려고 한다. 개혁을 통해서 앞으로 나아가지 못하고 주먹구구식 개발에 머물러 있거나 기형적인개발 형태로 발전하기 쉽다. 

경영자는 독해야 한다. 독재를 말하는것은 아니고 통찰력이 있어야 하고 과감히 추진을 해야 한다. 마음씨좋은 동네형 같은 경영자가 되어서는 안 된다. 보통의 경영자는소프트웨어 개발을 잘 알기 어렵다. 그래서 CTO가 필요한 것이다. 소프트웨어 개발과 기술에 관련된 결정은 CTO가 하는 것이다. 

필자가 만나본 소프트웨어 회사는100여개가 넘는데 그중에서 진짜 CTO가 있었던 소프트웨어 회사는 한손가락을 꼽고도 손가락 몇개가 남는 정도였다. 그만큼 CTO에 대한 인식도 부족하고 CTO급 역량을 가진 개발자가 부족한 것이 우리나라의 현실이다. 

이슈관리시스템 도입에 주저하고 다수결 결정을 시도했던 A사는 수년이 지났지만 여전히 과거의 개발방식에 머물러 있고 어려움을 겪고 있다. 이제는 회사 내부구조가 과거보다 몇 배 복잡해져서 변화를 하기는 점점더 어려워지고 있다. 

회사는 성장하는 과정에서 변화를 해야하는 결정적인 순간이 온다. 그 시기를 놓치면 기회는 또 다시 오지않는다. 개발자가 30명일때 개발 방식과 프로세스를 바꾸지 못하면 개발자가 100명이 되고 고객이 몇배로많아진 시점에서는 바꾸기 더 어렵다. 

결정적인 시기를 놓치면 영원히 좋은 시기는 오지 않거나 몇배의 고통을 감내해야 한다. 

이런 다수결 결정은 개발할 때도 종종 벌어진다. 소프트웨어 개발은 수많은 결정의연속이다. 아키텍처를 결정할때도 많은 결정을 해야 한다. 예를들어서 자바로개발할까 C++로 개발을 할까 팽팽히 맞서있는 경우 개발자들이 자신들이 좋아하는 개발언어를 주장하면서 한치도 물러서지 않는다고 하자. 이때 다수결로 결정하는 경우가 있다. 

다수결은 점심메뉴 결정할 때나 쓰면 된다. ,자바로 개발해야 하는 이유와 C++로 개발해야 하는이유를 제대로 설명하고 끝장을 보더라도 토론을 해서 결정해야 한다. 이때 회사의 경영전략과 비전 등을 모두 고려해야한다. 끝까지 결론이 안나면 CTO가 결정하면 된다. 

경영자에게 민주적 행동을 기대해서는 안 된다. 그만큼 경영자는 자신의 결정에 책임이 따른다. 이런 책임을 피하려고 민주적으로 행동한다면 죽도 밥도 안 된다. 자신의 결정을 책임지지 못하고 직원들의 결정을 따라야할 만큼 무능하다면 경영자 자리에서 물러나는게 낫다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.