일을 잘하는 조직 vs. 못하는 조직

일 잘하는 조직	일을 잘 못하는 조직
겉에서 보기에 여유있게 일한다.	항상 부산하고 바쁘다.
위임이 잘 되어 있어서 알아서 처리하는 업무가 많다.	사소한 이슈도 모두 보고하고 처리를 해야 한다.
효과적인 업무 프로세스가 있다.	프로세스가 없거나 비효율적이다.
꼭 필요한 이슈만 모여서 회의를 한다.	모든 결정을 회의를 통해서 결정해야 한다.
회의 시간이 짧고 회의도 적다.	회의가 너무 많아서 일할 시간이 없다.
회의 Agenda에 집중하여 효율적으로 결정한다.	회의 시간은 길지만 결론이 없다.
회의 후 항상 회의록을 기록하고 후속처리가 잘된다.	회의 후에도 후속처리에 대한 관리가 잘 안된다.
커뮤니케이션 시스템이 잘 구축되어 있다.	구두와 메일에 의존한 커뮤니케이션으로 관리가 안된다.
시스템을 통해서 누가 무슨 일을 하는지 다 알 수 있다.	누가 무슨 일을 하는지 파악이 잘 안된다.
필요한 정보에 신속하게 접근할 수 있다.	어디에 무슨 정보가 있는지 파악이 잘 안된다.
업무가 효율적으로 분배되어 있다.	바쁜 사람만 바쁘고 노는 사람은 논다.
꼭 필요한 문서를 효율적으로 만들어서 공유한다.	문서가 없는 경우 많고, 있어도 잘 안본다.

일 잘하는 조직의 특징을 요약하면, 합리적이고 명시적인 프로세스가 있고 적절한 시스템을 도입하고 있으며 회의를 효과적으로 진행하고 적절한 문서를 통해서 업무를 진행한다. 이렇듯 효과적으로 일하는 조직은 의욕만으로 되는 것은 아니고 회사에서 제공해야 할 것이 상당히 많다. 즉, 투자가 필요하다.

해외 진출하는 족족 실패하는 이유

대한민국 이름을 걸고 해외에서 크게 성공한 Software가 없는 것은 안타까운 일이 아닐 수 없다. 내가 아는 한 그런 Software가 없다. 그런 Software가 있다면 알려주기 바란다.

게임 등 일부 분야에서는 성공 사례가 있지만 일부 특수 분야의 일이다.

그렇게 실패하는 이유는 여러가지가 있겠지만 내가 보는 가장 큰 이유는 소프트웨어를 개발하는 기초 역량이 부족해서이다.

누구는 해외 문화를 이해하지 못했다고 하기도 하고, 영업을 잘 못했다고도 하지만 가장 큰 이유는 개발 역량의 차이이다.

국내에서 개발했던 주먹구구의 방식이 해외에서도 그대로 먹힐 것이라고 생각하는 것은 큰 착각이다.

국내에서 성공했던 대부분의 회사들의 성공요인은 국내에서만 먹히는 서비스 전략 때문이었다. 대충 만들어 놓고 고객이 불만을 표시하면 무한 감동 서비스를 제공하는 것이 그것이다. 많은 회사들이 이 전략을 사용해서 국내에서는 성공을 했다.

작은 땅덩어리에서는 고객이 부르면 언제든지 달려갈 수 있지만, 시장이 세계로 넓어지면 그런 고객 감동 서비스는 꿈도 꿀 수 없는 일이 된다. 고객이 부르면 비행기 타고 날아가고 호텔에서 숙박을 해야 하기 때문에 비용과 시간이 너무 많이 들어간다.

해외에서 성공하려면 진짜로 제대로 개발을 해야 한다. 고객이 해달라는대로 개발하는 것이 아니고 제대로 전략을 세워서 제품 기획을 하고 분석/설계를 해서 개발을 해야 한다. 또, i18n Technology(국제화 기술)도 제대로 적용해야 하는데 99%의 회사는 나름대로 방식으로 또 엉터리를 만들어서 적용하기 때문에 해외에서 대패를 하게 된다.

이런 것을 모두 갖추어야 비로소 비슷한 출발선상에서 경쟁을 시작하는 것인데, 국내에서 하던 방법대로 해외서 성공하려고 하는 것은 100m 달리기에서 20~30m 뒤에서 출발하는 것과 다를 바가 없다.

근본적인 역량을 되돌아볼 때이다.

소프트웨어 개발자의 나아갈 길

소프트웨어 개발자의 경력이 제대로 보장 받지 못하는 가장 큰 이유는 회사, 사회, 문화의 문제 때문이다. 그렇다고 개발자 된 입장에서 회사가 바뀌고 사회가 바뀌기만을 기다릴 수는 없다. 이는 마치 닭과 달걀의 관계처럼 누가 먼저인지 알기 어렵다. 어느 한쪽이 먼저 깨끗하게 해결되면 자연스럽게 전체가 해결되지만 그걸 기대하기는 현실적으로 어렵다. 경영자도 회사가 살아남고 경쟁력을 키우기 위해서는 바뀌어야 하지만 개발자도 뭔가 대책을 수립해야 한다.

주변에 좋은 롤모델이 없는 개발자들은 자신의 개발자로서의 경력을 보장 받고 더 뛰어난 개발자가 되기 위해서 어떻게 해야 하는지 알아내기가 정말 어렵다. 그냥 상황이 주어진 대로 열심히 할 뿐이다. 그러다 보면 정치적으로 밀리고 실력에서도 뒤쳐져서 최악의 상황이 되곤 한다. 단지 열심히 밤새워 일했을 뿐이데 결과는 그리 좋지 않고 미래는 더움 암울하다.

그렇다면 쉽지 않은 일이지만 개발자가 어떻게 해야 하는지 알아보자. 물론, 소프트웨어 개발자의 종류가 너무 많고 OS Kernel 개발자 등 특수분야의 개발자들은 특성이 매우 독특해서 여기에 해당이 되지 않을 수도 있지만, 대부분의 개발자에게는 해당하는 얘기일 것이다.

첫째, 관리와 개발 일을 분리하라.

관리자가 될 것이 아니라면 관리 일은 아무리 열심히 해도 개발자 경력에 별 도움이 안된다. 하지만 회사의 사정상 싫어도 관리 일을 떠맡을 수 밖에 없는 경우가 있다. 그런 경우에도 본인의 정체성을 명확히 해야 한다. 개발과 관리 일을 섞어서 하지 말고 구분해야 한다. 즉, 자신이 하고 있는 일 중에서 어떤 일이 관리고 어떤 일이 개발인지를 구분해야 한다. 물론 모호한 경우도 있다. 여기서 개발이 주업이고 관리는 부업임을 명확히 해야 하고, 언제든지 관리 일은 버릴 수 있도록 준비를 해야 한다.

경영자에게도 개발자가 관리일 때문에 부담이 되고 효과적이지 않다는 것을 알려라. 많은 경영자들이 그 사실을 잘 모르고 있기 때문에 자주 세뇌를 시켜야 한다. 그럼으로써 관리 일은 점점 최소화를 시켜나가야 한다.

보고서 작성, 경영회의 참석, 팀원 관리, 일정관리, 고객 접점 업무 등은 거의 관리 일이므로 최소화 노력을 해야 한다.

둘째, 경력과 수준에 맞는 일을 해라.

경력이 많아지면 그게 걸맞는 수준의 일들을 해야 한다. 경력이 늘어가도 똑같은 일을 그저 더 빠르고 능숙하게 하고 있다면 밥값을 못하고 있을 가능성이 높다. 그런 상태라면 개발자 경력을 오래 보장 받기는 어렵다. 결국 도태될 것이다.

경력이 늘어갈수록 누구나 할 수 있는 일들은 후배에게 물려 주어야 한다. 그리고는 설계, 분석 업무의 비중을 높이고 회사의 기술 전략에 신경을 써야 한다. 경력이 더욱 늘어갈수록 자신의 팀 뿐만 아니라 타팀, 더 나아가서 회사 전체의 프로젝트에 기여를 해야 한다.

그러기 위해서 문서화는 필수다. 개발 내용이 문서로 적혀 있어야 서로 리뷰가 가능하고 타팀의 프로젝트도 검토를 해서 나의 전문지식을 불어 넣을 수가 있다. 물론 내 프로젝트도 문서화를 해야 다른 사람들의 도움을 받을 수 있다. 문서화 되지 않은 내용은 뇌를 꺼내서 리뷰할 수는 없다. 아무리 빨리 개발한다고 해도 리뷰 없이 개발되는 프로젝트는 주먹구구로 개발이 되는 것이고 아주 작은 프로젝트이거나 아주 재수가 좋은 경우를 빼고는 폭탄을 안고 있는 것과 같다. 이런 주먹구구식 개발은 대부분 첫번째 프로젝트부터 더 오래 걸리고, 시간이 지날수록 점점 비효율적으로 된다.

그런 주먹구구 환경에서는 개발자가 경력에 맞는 수준의 일을 할 수 없다.

셋째, 권력욕을 버려라.

상황에 따라서 매우 어려울 수 있다. 특히 대기업인 경우 더욱 그렇다. 조직에서 권력을 얻어야 제대로 대우를 받을 수 있다면 이를 뿌리치기는 어렵다. 이런 경우는 차라리 개발자로서의 경력은 포기하는 것이 나은 판단일지도 모른다. 개발자로서 계속 나아가겠다고 결심을 했다면 어쨌든 권력욕은 버려야 한다. 권력을 얻기 위한 거의 모든 행동은 개발 일과는 거의 관계가 없다. 방해만 될 뿐이다.

개발자는 권력보다는 뛰어난 기술력에서 자연스럽게 나오는 파워를 가져야 한다. 물론 조직 문화가 이를 받아들이지 않는 경우도 많이 봐왔기 때문에 쉽지 않은 일임을 잘 알고 있다. 그렇다고 권력을 쫓아서는 개발자의 길과는 멀어질 것이다.

넷째, 끊임 없이 코딩하라.

개발자는 30년을 일해도 감독, 코치가 아니라 선수다. 코딩에서 손을 놓으면 급속도로 개발자의 길과 멀어진다. 주변을 보면 관리나 좀 하고 코딩은 전혀 안하면서 여기저기 감 놔라 대추 놔라 훈수를 두는 무늬만 개발자가 매우 많다. 이들은 개발자가 아니고 개발자였을 때 쌓아 놓은 지식의 약발도 별로 오래 가지 않는다.

물론 경력이 늘어 갈수록 코딩 시간은 줄어들 것이다. 하지만 여전히 코딩은 계속 해야 한다.

다섯째, 새로운 기술을 익혀라.

개발자라면 좋아하는 기술 몇 가지만 평생 써먹기 어렵다. 꾸준히 새로운 기술을 익혀야 한다. 시간이 흐를수록 점점 더 많은 새로운 기술들이 나오고 있다. 이를 따라잡기는 보통 어려운 일이 아니다. 그래서 개발자들이 다른데 신경 쓸 시간이 어디 있겠는가? 그렇다고 모든 새로운 기술을 익히는 것은 불가능하다.

어떤 기술은 용어 정도만 익히기 위해서 10분 정도 투자를 하고, 어떤 기술은 1시간 정도 투자를 해서 뭔지 돌려봐야 하는 것도 있다. 또 어떤 기술은 하루를 투자해서 샘플을 만들어 봐야 하는 기술도 있다. 이를 잘 구분해서 적절하게 시간 투자를 해야 한다. 모든 기술을 다 마스터 할 필요는 없다. 나중에 필요할 때 언제든지 생각이 나게 하면 된다. 필요할 때 필요한 만큼 더 익히면 된다.

오랫동안 써왔던 기술만 고집하면 한계에 다다른다.

여섯째, 소프트웨어 개발 전문가로 포지셔닝을 하라.

본인의 정체성을 명확히 하라. 경영자가 본인을 소프트웨어 전문가로 믿도록 하라. 경영자가 기술 전략을 같이 의논하게 하고 기술 관련된 정책을 제대로 수립할 수 있도록 보좌하라. 만능인 것처럼 행세하는 것은 효과적이지도 않고 신뢰도 떨어진다. 개발이 아닌 일은 다른 사람들이 더 잘할 수 있다. 고객도 잘 알고, 영업도 알고, 전략도 잘 안다고 아무리 아는척 해봤자 밑천이 금방 드러난다. 제일 잘하는 개발로 승부를 하라. 이는 회사 내에서 누구도 넘보지 못한다.

애매한 만능맨보다는 개발 전문가의 위치가 회사 내에서 더욱 확고할 것이다. 구조 조정 시에도 관리자나 애매한 위치의 사람들은 자를 수 있어도 개발 전문가로 잘 포지셔닝하면 쉽게 자를 수 없다. 물론 제대로 생각이 박힌 경영자가 있는 경우에 그렇다.

일곱째, 후배들의 롤모델이 되어라.

세상은 결국 돌고 도는 것이다. 본인에게는 롤모델이 없어서 고생을 많이 했을 것이다. 하지만 후배들에게는 롤모델이 되어서 후배들이 그 고생을 하지 않도록 하라. 더 많은 시행착오를 겪겠지만 이는 선구자이기 때문이다. 선임 개발자가 어떤 식으로 일하는지 보여주고 기술력에서 오는 파워를 보여줘라. 이는 본인을 위해서도 더 일하기 좋은 개발환경을 만드는데 도움이 되는 일이다.

이 글은 Tech it에 기고한 글입니다.

개발자의 취향

소프트웨어 프로젝트를 진행할 때 합리적인 결정보다는 개발자의 취향대로 진행되는 경우가 많다.

이 경우 Architecture상의 심각한 문제점을 내포하게 된다.

제대로된 분석과 설계를 통해서 Architecture가 결정되어야 하는데 개발자 취향에 맞는 개발언어를 선택하고 검증이 안된 기술을 선택하면 그 Risk는 고스란히 프로젝트가 떠안아야 한다.

Architecture를 결정할 때 고려해야 하는 요소는 개발자의 취향이 아니다. 회사의 미래 비즈니스 전략을 고려해야 하고, 현재 개발자들의 구성과 역량, 제품의 성격과 로드맵이 중요한 고려사항이다. 

이러한 전략없이 특정기술을 맹신하거나 거부하기도 하고 무조건 새로운 기술을 채용하기도 한다.

그러다보면 각 제품마다 중구난방으로 여러 기술이 쓰이고, 유지보수에 심각한 문제를 초래하기도 한다.

그럼 어떻게 하면 이런 잘못된 결정을 막을 수 있을까? 답은 의외로 간단하다. 분석을 제대로 하는 것이다. 제대로된 스펙문서에는 최종 결론 뿐만 아니라 그런 결정에 이르게 된 근거와 의논 과정도 적어야 한다. 그래야 스펙을 읽는 사람들이 의문가 이의를 제기하지 않는다.

예를 들면 다음과 같은 것들이 있다.

• 현재는 Windows만 지원하지만 3년안에 Mac을 지원할 가능성이 90%라서 엔진은 ANSI-C로 개발을 하고 UI를 QT Framework를 이용한다.
• Java와 C로 모두 개발이 가능하고, 프로젝트 리더가 C언어를 더 좋아하지만, 기존 제품들이  Java로 되어 있고 회사에 Java개발자가 대부분이므로 Java를 선택한다.
• 회사에 자연어 처리 전문가가 있지만 자연어 처리 엔진의 직접 개발 비용과 상용라이브러리를 구매했을 때를 비교했다. 10년 후까지의 유지보수 비용을 고려하여 자체 개발보다는 상용라이브러리 구매를 선택했다.
• 현재 프로젝트는 아이폰/아이패드 용으로만 계획을 세웠지만, 영업부서와 논의결과 안드로이드를 지원할 가능성이 있어서 제품의 난이도가 그렇게 높지 않아서 Adobe Air를 사용하기로 했다.

이러한 결정 과정은 프로젝트를 진행하면 수십가지 또는 수백 번 진행이 된다. 스펙문서에는 이러한 결정과정까지 적어야 정확한 내용이 된다. 또한 중간에 상황이 변경되면 신속하게 영향평가를 할 수 있고 스펙을 변경할 수 있다.

소프트웨어 프로젝트는 개발자의 취향대로 진행되는 것이고 합리적인 근거를 바탕으로한 Architecture 결정에 따라 진행되어야 한다.

허울뿐인 소프트웨어 개발자 경력 보장

과거 필자가 근무했던 회사에서는 “백발을 휘날리며 개발을 할 수 있는 개발자”를 공개 채용한 적이 있다. 그 당시 수많은 경력직 개발자들이 지원을 했고 개발자로서 경력을 보장받고자 하는 열망을 충분히 알 수 있었다. 필자의 회사는 Technical career path를 확실하게 보장을 하고 있었다. 따라서 관리를 하지 않고 개발자로서 꾸준히 성장할 수 있고 그렇게 성장할 수 있도록 기업 문화와 제도가 뒷받침이 되어 있었다. 또한 대우도 관리자에 절대 뒤지지 않았다.

하지만 필자가 컨설팅을 시작한 이후 접한 수많은 회사들 중에서 제대로 개발자 경력을 보장해주는 곳은 없었다. 가장 큰 이유는 경영자의 이해 부족을 꼽을 수 있다. 개발자 경력 보장에 대한 각 기업들의 현황을 먼저 살펴보면 해결책도 보일 것이다.

우선 대기업 쪽을 살펴보자.

성공한 국내 유수의 대기업들은 HR에 대해서 많은 투자가 이루어지고 있다. 따라서 Career path에 대한 명확한 정책이 존재한다. 하지만 그 속을 들여다보면 문제가 매우 많다.

문제 사례 중 가장 흔한 것이 가장 뛰어난 고참 개발자가 관리자가 될 수 밖에 없는 상황이다. 그냥 오래 개발하다 보면 팀장, 부서장, 본부장이 되어서 조직을 관리하게 되는 것이다.

몇몇 기업은 개발자들이 관리에서 벗어나 꾸준히 개발자로 일할 수 있도록 하고 있지만, 이 또한 문제가 많다. 우선 회사에서 그렇게 개발자로서 성장하여 최고 개발자 위치까지 이른 사례를 찾아보기 어렵기 때문에 개발자들이 따를 Role model이 없다. 따라서 개발자들 스스로도 성장 단계별로 어떤 일을 해야 하는지 알지 못하고 우왕좌왕 하게 된다.

대기업 A사는 개발자의 직군에 Architect라는 직군을 만들고 이를 10여개로 세분화하고 각 직군마다의 R&R을 정하고 있다. Data Architect, System Architect, Application Architect 등 여러가지가 있다. 하지만 R&R이 소프트웨어 개발 현실과는 거리가 멀고 Role도 명확하지 않다. 결국 타이틀에 불과하고 일하는 방식은 주먹구구 방식과 큰 차이가 없다.

소프트웨어를 잘 모르는 HR 전문가나 관리자들이 만든 개발자 Career path는 현실성이 떨어져서 실제 적용이 잘 안된다.

개발자로 꾸준히 일을 하려고 해도 조직의 문화상 너무 많은 보고서 작성, 보고, 회의를 해야 하는 경우도 많다. 개발 일은 장시간 집중을 해서 성과를 낼 수 있는 일이라서 중간에 다른 일이 자주 끼어들면 제대로 일하기 어렵다. 보고를 이렇게 많이 해야 하고 보고서를 만드는데 오랜 시간을 투자해야 하는 이유는 기업의 기반시스템이 부족하여 경영자가 수시로 보고를 받아야 현황을 파악할 수 있기 때문이다.

또한 보고서의 내용보다 형식에 민감한 경영자가 많고 편하게 앉아서 자신이 필요할 때마다 아랫사람이 자세히 보고를 해주기를 원하는 경영자가 많다. 따라서 개발자라고 하더라도 이런 잡무가 많아질 수 밖에 없다.

이런 귀찮은 일들을 대신해줄 중간 관리자를 채용해도 전문성이 부족한 관리자들은 결국 일들을 개발자에게 토스하는데 그친다. 또한 중간 관리자가 일을 더 많이 만들어서 시키기 때문에 더 귀찮게 하는 경우도 있다.

대기업 개발자들과 인터뷰를 해보면 개발을 좋아해서 개발을 꾸준히 하고 싶은 개발자들도 개발 환경의 열악함, 개발자의 낮은 대우 등으로 인해서 현실적으로 관리자의 경력을 택하고 있었다.

중소기업도 크게 다르지는 않다. 개발을 아주 잘 이해하고 있는 경영자가 있는 회사가 아니라면 중소기업도 개발자 경력이 잘 보장 되지 않는다. 중소기업은 인력이 부족하다 보니 직종을 상세히 구분하지 못하고 개발자에게 팀장 또는 PM(Project Manager)일을 맡기게 된다. 그러다 보면 자연스럽게 개발과 관리의 경계가 무너지게 된다.

많은 회사들이 개발자 경력을 보장해야 한다는 사실 자체는 인지를 하고 있는 것 같다. 하지만 이를 문자 그대로 받아 들일 뿐, 진정으로 깨닫고 있지는 않은 것 같다. 현재의 기업문화와 개발 환경을 그대로 두고 개발자 경력 보장이 되기는 어렵다.

개발에 꼭 필요한 기반시스템들이 잘 구축되어서 제대로 쓰여야 한다. 그래서 투명한 개발 환경이 되어야 불필요한 보고와 회의가 대폭 줄어들게 된다. 경영자들도 매번 보고를 받지 말고 대부분의 정보는 시스템을 통해서 확인 할 수 있어야 한다. 기업 문화도 전문성을 존중하는 방향으로 바뀌어야 한다. 또한 관리자는 윗사람이라 상명하복 관계라는 생각도 바뀌어야 한다. 관리면 관리, 개발이면 개발 각각 전문성 있는 일을 하는 것일 뿐이다.

물론 개발자도 바뀌어야 하지만 경영자와 기업이 먼저 바뀌어야 할 것이다. 그래야 개발자 경력 보장이 제대로 정착이 될 수 있을 것이다.

이글은 Tech it!에 기고한 글입니다.

옛날에는 개발을 더 잘했는데

우리나라 많은 회사들은 소규모일 때 상당히 개발을 잘 하는 것처럼 보인다. 짧은 기간에 꽤 멋진 Software를 뚝딱 뚝딱 잘 만들어 낸다. 이러한 제품이 시장에서 통해서 회사가 성장을 하게 되면 그 이후로 이상하게 개발이 점점 더 어려워지게 된다.

옛날에는 고참 두 명이 이정도의 Software를 6개월만에 이렇게 잘 만들어 냈는데, 지금은 팀원이 10명이나 되고 프로젝트 기간도 과거보다 더 줬는데, 제품의 버그는 더 많고, 제품도 옛날보다 형편 없어 보인다고 한다. 점점 개발이 더 어려워지는 이유는 무엇일까?

두번째 시스템을 만드는 것은 첫번째 시스템을 만드는 것보다 훨씬 힘들다.

두번째 시스템은 첫번째 시스템을 유지보수 하면서 만들어야 한다. 첫번째 시스템에 버그가 많거나 커스티마이징 요구가 많아서 소스코드 브랜치라도 몇 개 존재하면 유지보수에 많은 노력이 들어가서 두번째 시스템에 많은 노력을 들이기 어려워 진다.

또한 두번째 시스템은 첫번째 시스템과 호환성을 고려해야 한다.

두번째 시스템은 첫번째 시스템을 사용하던 고객들의 수많은 요구를 수용해야 한다. 첫번째 시스템은 간단 명료한 기능의 매력으로 인해서 많은 사용자들이 사용을 했지만, 이를 사용하던 사용자들은 계속 요구사항을 요구하게 되고 이러한 요구사항을 적절히 조절하여 수용하는 것이 쉬운 일이 아니다.

두번째 시스템 개발에는 많은 개발자가 투입되고 특히 초급 개발자가 많이 투입되곤 한다. 소수의 개발자끼리 개발을 할 때는 커뮤니케이션 문제가 별로 발생하지 않았는데, 개발자 인원이 많아지면 기존의 주먹구구 방식으로 똑같이 개발을 하면 문제가 발생하지 않을 수 없다. 초급 개발자들은 자기 역할을 제대로 못하는 것 같고, 일이 효과적으로 분배가 되지 않아서 결국 소수의 고참 개발자들이 대부분의 개발을 하는 결과를 초래하기도 한다.

두번째 시스템은 아키텍쳐를 전면 개편하기도 한다. 첫번째 시스템을 개발해 놓고 계속 유지보수를 하면서 사용자의 요구사항을 하나씩 추가해 나가기 시작하면 기존의 아키텍쳐로는 한계라고 불평을 자주 하게 된다. 특히, 첫번째 시스템을 개발했던 개발자들이 퇴사한 상태라면 더욱 더 첫번째 시스템을 비난한다. 그러면서 두번째 시스템에는 완전히 새로운 아키텍쳐를 적용하곤 하는데, 그동안 엄청나게 많은 노력을 들인 첫번째 시스템을 버리고 기능도 몇 배로 많아진 두번째 시스템에 완전히 새로운 아키텍쳐를 적용하면 첫번째 시스템이 시장에서 안정화되면서 겪었던 시간과 노력의 몇 배를 다시 투입해야 한다. 이런 경우 프로젝트가 지연되기 일쑤이고, 출시 후에도 많은 버그와 고객의 불평으로 상당기간 고생을 하게 된다.

그럼, 어떻게 해야 과거처럼 개발을 착착 해낼 수 있을까요?

조직이 커졌다면 당연히 시스템과 프로세스가 바뀌어야 한다. 과거에 소수 인원이 개발할 때는 주먹구구식으로 개발을 했어도 문제가 없는 것처럼 보이지만, 사실은 문제가 똑같이 있었는데, 워낙 인원이 적으니 서로 의견을 활발하게 주고 받으면서 문제를 해결해 온 것이다. 인원이 조금만 늘어도 이런 행운은 기대할 수 없다. 조직에 걸맞는 시스템, 프로세스를 적용해서 체계적으로 개발을 해야 한다.

첫번째 시스템도 이런 과정을 거쳐서 체계적으로 개발이 되었다면, 두번째 시스템 개발자들에게 비난을 덜 들을 수 있었을 것이다. 두번째 시스템 개발자들이 완전 새로 개발하려는 이유 중 하나가 첫번째 시스템에 대한 문서가 쓸만한 것이 없고, 아키텍처가 뒤죽박죽이라서 개선을 못하고 버리려고 하는 것이다.

회사가 켜졌을 때 문제 해결 차원에서 시스템과 프로세스를 갖출 것이 아니라, 1,2명이 회사를 시작하더라도 체계적으로 개발하는 것이 가장 좋은 방법이다.

이미 첫번째 시스템은 점점 뒤죽박죽이 되어가고 조직은 엉망이라면 시스템과 프로세스를 갖추는 일이 먼저 필요하다.

문서 작성 시 가장 중요한 것은 "이것"

소프트웨어를 체계적으로 개발해 보겠다고 맘을 먹으면 가장 먼저 하는 것이 "문서작성"이다.

문서의 개수와 종류와 상관없이 문서작성 시 가장 중요한 것은 무엇일까?

사람마다 다르게 생각하겠지만, 내가 생각하기에 가장 중요한 것은 "눈높이 맞추기"이다.

문서의 "눈높이 맞추기"란 의외로 매우 어렵다.

첫째, 문서의 독자가 누구인지 파악해야 한다.

소프트웨어를 개발할 때 만드는 대표적인 문서들은 MRD(기획), SRS(분석), SDS(설계) 를 들 수 있다.

각 문서마다 독자가 다르다. 심지어는 하나의 문서에서도 각 장마다 독자가 다르기 때문에 각 문서를 읽을 독자의 눈높이 맞추는 것이 쉽지는 않다.

둘째, 독자를 파악했다면 해당 독자에게 문서를 통해서 전달해야 할 내용과 독자가 프로젝트에서의 역할이 무엇인지 생각해야 한다. 그렇게 해서 독자에게 필요한 내용을 전달해야 한다. 

더 많은 내용 또는 부족한 내용을 전달할 경우 문서로서의 가치가 떨어진다.

셋째, 독자의 눈높이에 맞는 용어를 사용해야 한다. 경영자가 읽어야 문서라면 경영자가 이해하는 용어로 적어야 한다. 영업부서가 봐야 하는 부분이라면 영업이 이해할 수 없는 전문용어를 써서는 안된다.

더불어 문서를 작성할 때 문서의 서두에 문서의 독자와 읽는 방법에 대해서 설명을 해주는 것이 좋다. 특히 각 장마다 독자와 읽는 방법을 설명해주면 문서를 읽는 사람은 그 안내에서 따라서 가장 효율적으로 문서를 읽을 수 있다.

"옳은 문서"가 좋은 것이 아니고 "읽기 좋은 문서"가 좋은 것이다. 맞는 내용이라고 하더라도 어렵게 작성했거나, 너무 많이 작성했다면 비효율적인 문서 작성을 하고 있는 것이다.

"읽기 좋은 문서"를 작성하기 위한 노력은 꾸준히 계속되어야 한다. 한두해 걸릴 일이 아니기 때문이다.