[Software Spec Series 3] 스펙에 대한 오해의 증거

소프트웨어 프로젝트에서 스펙 작성의 중요성에 대해 얘기를 해보면 공감을 하는 사람도 있는가 하면 부정적인 의견을 가지고 있는 사람도 많다. 대부분은 스펙에 대한 오해에서 비롯된 것이다. 이 오해를 해소하는 것은 매우 중요하다. 오해가 풀려야 스펙 작성의 주요성을 공감할 수 있고 스펙 작성을 위해 노력할 것이다. 스펙 작성에 대한 어떠한 오해들이 있는지 알아보자.

스펙을 적는 것이 좋은 줄 몰라서 안 적는 게 아니다.

스펙을 제대로 적고 소프트웨어를 개발하는 것이 좋은 줄은 아는데 어떤 사정 때문에 스펙을 제대로 적고 있지 않다는 얘기다. 필요하면 언제든지 제대로 적을 수 있다고 주장하기도 한다. 일단, 이렇게 주장을 하는 경우는 스펙 작성이 소프트웨어 프로젝트에서 얼마나 중요하고 필요한지 잘 모를 가능성이 매우 높다. 스펙은 누가 시켜서, 의무라서 작성하는 것이 아니라 소프트웨어 프로젝트를 성공시키는 중요한 요소이기 때문에 작성하는 것이다. 그래서 이를 제대로 깨닫고 있는 경우라면 스펙을 작성하지 않을 리가 없다. 단, 프로젝트의 성격에 따라서 스펙의 양과 작성법은 달라질 수 있다. 스펙을 작성하고 있지 않다면 스펙을 제대로 작성하는 것이 프로젝트를 성공하는데 얼마나 중요한지 모르는 것이다.

소프트웨어를 만들어 보기 전에는 천재도 내용을 다 알 수 없다.

맞는 말이기도 하다. 우리는 100% 모든 것을 아는 것만 프로젝트로 수행하지는 않는다. 성공을 장담할 수 없는 알고리즘을 개발하기도 하고, 한번도 사용해보지 않는 상용 라이브러리를 사용해서 소프트웨어를 개발하기도 한다. 또한, 프로젝트 중후반까지 고객의 요구사항을 다 파악하지 못하기도 하고, 고객 요구사항이 계속 바뀌기도 한다. 그 외에도 소프트웨어 프로젝트는 어려움투성이다. 그래서 일단 개발해 봐야 한다는 주장도 있지만 필자는 반대로 그러기 때문에 스펙을 제대로 작성해야 한다고 주장한다. 스펙에는 이런 어려움과 미지수까지 사실 그대로 적시를 해야 하며, 스펙을 작성하는 도중에 검증을 통해서 불확실성을 줄여 나가야 한다. 이런 어려운 프로젝트를 수행하면서도 프로젝트 성공 가능성을 높이는 가장 좋은 방법은 스펙을 적절하게 작성하는 것이다. 

나도 작성할 줄 아는 데 적을 시간이 없다.

시간이 없어서 스펙을 작성하지 못한다는 것은 모순과 같다. 스펙을 제대로 작성하는 이유는 최단 시간에 소프트웨어를 개발하는데 필요하기 때문이다. 스펙이라고 얘기를 하면 방대한 문서가 먼저 떠오르지만, 스펙은 상황에 따라서 가장 적절하게 작성해야 하고 의외로 적게 잘 작성한 스펙도 많다. 프로젝트의 일정이 절대적으로 짧아서 스펙을 작성할 시간이 없어서 그냥 프로젝트를 진행한다면, 대부분의 경우 스펙을 제대로 작성하는 것보다 프로젝트는 더 오래 걸린다. 모든 프로젝트는 적절한 인력과 시간이 필요하지만 비즈니스 상황상 시간이 절대적으로 부족하다면 스펙을 작성하지 않는 것보다 스펙을 효율적으로 신속하게 작성하고 프로젝트를 진행하는 것이 낫다. 스펙을 항상 일정한 절차를 거쳐서 상세하게 작성해야 한다는 것은 오해에 불과하다. 프로젝트의 여건에 맞게 프로젝트를 가장 빨리 끝낼 수 있는 방법으로 작성하는 것이 스펙을 제대로 작성하는 방법이다.

나도 작성해 보았는데 우리 경우는 달라서 적기가 어렵다.

많은 회사에서 자신들은 일반적인 소프트웨어가 아니라서 스펙을 작성할 수 없다고 한다. 이유는 매우 다양하다. 게임이라서, 펌웨어라서, 라이브러리라서, 매주 업데이트를 해야 해서, 회사 내부용이라서 다르다고 한다. 우리는 달라서 스펙을 작성할 필요가 없다고 주장하는 것은 스펙을 제대로 작성하지 못하는 것에 대한 핑계와 오해일 뿐이다. 스펙 관점으로 보면 모든 소프트웨어는 같다. 모든 소프트웨어는 스펙이 존재하며 스펙을 적절히 작성하는 것은 소프트웨어 프로젝트를 성공하는데 중요한 요소다. 스펙을 적절히 작성한다는 의미에 대해서 이 시리즈에서 얘기를 할 것이다.

기획 부서에서 주는 문서가 충실치 않아서 스펙을 적을 수가 없다.

기획 부서에서 제대로 기획서를 작성해서 전달하면 소프트웨어 스펙을 작성하는데 많은 도움이 된다. 하지만 기획 부서에서 고객 요구사항을 제대로 파악하지 못하거나, 소프트웨어 비전과 전략을 제대로 정리해서 전달하지 못하는 경우는 매우 흔하다. 심지어는 기획을 거치지 않고 요구사항 몇 줄을 가지고 개발팀으로 넘어와서 스펙을 작성해야 하는 경우도 있다. 그렇다고 기획팀을 핑계로 스펙 작성에 소홀하면 그 피해는 고스란히 개발팀에게 떨어지고, 프로젝트는 실패를 향해 달려갈 수 있다. 기획이 부실하다면 소프트웨어 분석을 담당한 분석 아키텍트가 기획이 해야 할 역할도 일부 수행하는 것이 좋다. 소프트웨어의 비전과 전략을 파악하고 고객 요구사항을 좀더 파악해야 한다. 그리고 스펙에서 전략에 해당하는 부분은 기획 부서의 확인을 받아야 한다. 기획 부서의 핑계를 대 봤자 모든 문제는 개발팀에게 부담으로 되돌아 온다.

폭포수 모델과 달리 우리는 Agile이라서 잘 적을 필요 없다.

스펙을 제대로 작성하는 것은 폭포수 모델에서나 하는 것이라는 오해다. 스펙 작성이 어렵다는 것은 익히 알려져서 Agile을 선택하는 회사도 있다. Agile을 적용하면 스펙을 어렵게 작성하지 않아도 된다는 오해에서 비롯된 것이다. 현실에서 폭포수 모델을 사용하는 소프트웨어 회사는 거의 없다. 방법론과는 상관없이 소프트웨어 스펙은 중요하다. Agile이라고 하더라도 스펙의 내용이 바뀌지는 않는다. 적는 방법만 달라질 뿐이다. 폭포수 모델에서 소프트웨어 스펙을 잘 작성할 수 있는 역량을 가지고 있다면 Agile을 적용한 프로젝트에서도 효율적으로 스펙을 작성할 수 있다. Agile을 적용한 프로젝트에서도 스펙은 잘 작성해야 한다.

잘 적은 샘플 보여주세요.

우리는 프로그래밍을 배울 때 좋은 샘플을 많이 보면서 배웠다. 이 방법은 매우 유용했다. 그래서 스펙 작성을 배울 때도 샘플을 보여 달라고 한다. 그리고 샘플에 적힌 내용을 자신의 프로젝트에 맞게 바꾸곤 한다. 이렇게 스펙을 작성하고 작성법을 배운다면 100% 실패한다. 세상의 모든 프로젝트는 서로 다른데 샘플을 보고 작성한다는 것은 어불성설이다. 샘플 보면서는 각 항목의 숨겨진 뜻과 생략된 내용, 적는 과정을 알 수 없다. 10년에 걸쳐서 피아노를 연습한 피아니스트의 현재 연주 동영상을 보고 그대로 따라하는 것과 다를 바가 없다. 많은 경우 샘플을 도움이 되기 보다는 독이 된다. 샘플에 적혀 있는 내용은 그 상황에서만 맞는 내용인데 샘플을 보고 따라서 적다가는 잘못된 방법이 반복되고 고착화 될 수 있다. 샘플에 잘못된 방법으로 적힌 내용이 있는 경우에는 더욱 문제가 된다. 잘못된 것인데도 불구하고 이렇게 적는 것이 올바른 방법인줄로 착각하고 샘플을 참고하여 계속 잘못된 방법으로 적게 된다. 샘플을 보고 작성하는 것보다 혼자서 많은 생각을 하면서 직접 맨땅에 작성해보는 것이 더 나을 때가 많다. 그럼에도 불구하고 대부분의 사람들은 샘플에 대한 유혹을 꺾을 수가 없다. 

실리콘밸리에서는 한번 적으면 스펙이 변경되지 않는다는 겁니까?

현실 프로젝트에서 프로젝트 도중에 스펙이 변경되지 않는 경우는 거의 없다. 스펙이 변경되기 때문에 스펙을 작성하지 못하는 것이 아니고 스펙 변경이 기정 사실이고 그럼에도 불구하고 스펙을 제대로 작성해야 한다. 변경이 잦은 프로젝트는 프로젝트 이해관계자들이 서로 다른 스펙을 참조하는 실수도 발생한다. 두 개발자가 서로 다른 스펙을 보고 개발을 한다면 소프트웨어는 통합이 안되거나 버그를 만들어 낼 것이다. 또한 영업에서 구버전의 스펙을 참조하면 엉뚱한 영업을 할 수도 있다. 그래서 스펙의 변경 관리는 매우 중요하다. 변경이 잦은 프로젝트에서는 스펙을 작성하는 방법도 바뀔 수 있다. 변경을 쉽게 받아들이기 위한 노하우를 적용해야 한다. 모든 프로젝트는 다르며 작성법도 프로젝트 성격에 맞게 적용해야 한다.

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[Software Spec Series 2] 소프트웨어 프로젝트 실패의 원인

우리 주변에서 실패한 소프트웨어 프로젝트를 보는 것은 어려운 일이 아니다. 프로젝트를 성공하는 방법을 배우기 위해서는 프로젝트를 제대로 진행하는 방법을 연구하는 것도 필요하지만 프로젝트가 왜 실패하는지 살펴보는 것도 도움이 될 것이다. 프로젝트 실패에 대한 기준은 제각각이다. 그래서 어떤 경우에 프로젝트가 실패했다고 할 수 있는지 알아보자.

• 약속된 일정 내에 제품 또는 서비스를 출시하지 못했다.
• 소프트웨어가 요구되는 품질을 충족하지 못했다. (기능 요구사항, 성능, 안정성, 사용성, 확장성 등)
• 프로젝트에 꼭 필요한 기술 개발에 실패했다. 
• 아키텍처가 엉망진창이 되어서 유지보수가 어렵게 됐다.
• 프로젝트에 계획된 예산보다 많은 비용을 지출했다.
• 프로젝트 내내 야근을 거듭하여 조직의 사기가 떨어지고 퇴사자가 많이 발생했다.

직접적인 실패와 억지로 일정을 맞추려다 보니 다른 문제를 야기하는 간접적인 실패까지 예로 들어봤다. 이런 저런 이유로 실패하는 프로젝트는 매우 많다. 또한 실패하는 이유도 매우 다양한다. 필자는 이 중에서 가장 중요하다고 생각하는 하나에 대해서 얘기를 하려고 한다. 우선은 프로젝트를 왜 실패하는지 다양한 원인을 알아보자.

• 고객의 요구사항을 충분히 파악하지 못했다.
• 제품의 방향을 빨리 정하지 못하고 우왕좌왕하면서 프로젝트 앞부분에서 상당히 많은 시간을 소모하여 정작 개발 기간이 부족하게 되었다.
• 스펙과 설계를 제대로 작성하지 않고 코딩을 시작해서 엉뚱한 방향으로 개발을 하였다.
• 작성된 스펙을 프로젝트 이해관계자들이 충분히 리뷰 하지 않아 잘못된 스펙으로 개발하였다.
• 프로젝트를 진행할수록 새로운 요구사항이 계속 발견되어서 프로젝트가 한없이 늘어졌다.
• 변경된 요구사항을 제대로 관리하지 않아서 프로젝트 팀원들이 서로 다른 기준으로 개발을 하였다.
• 상명하복식으로 지정된 출시 일정을 맞추기 위해서 급하게 코딩부터 시작했다. 나중에 잘못된 코드를 고치느라고 시간이 더 소요되었다.
• 충분히 훈련되지 않은 개발자들을 투입하여 초반에 우왕좌왕하느라고 시간을 많이 지체했다.
• 일정관리를 대충해서 프로젝트가 지연되고 있다는 징후를 눈치채지 못했다.
• 리스크 관리를 하지 않아서 리스크로 인해서 프로젝트를 실패했다.
• 프로젝트 막판에 경영진이나 주요 고객이 프로젝트 방향을 완전히 틀어서 거의 처음부터 다시 개발해야 했다.
• 프로젝트 팀원들의 팀워크에 문제가 있어서 지속적으로 불화가 발생하여 프로젝트가 산으로 갔다.
• 도입한 외부 필수 기술이 기대처럼 동작하지 않았다. 이것을 프로젝트 막바지에 알게 되었다.
• 테스트 팀에 제대로 된 스펙을 전달하지 못해서 테스트 준비를 제대로 하지 못했다.
• 회사의 표준 프로세스를 강요하여 문서를 너무 많이 만들다 보니 정작 개발에는 소홀해졌다.

이외에도 실패 원인은 끝도 없이 많을 것이다. 이를 분류해보면 스펙, 프로젝트팀, 프로젝트 관리, 고객, 기술 등 다양하다. 필자는 이중에서 가장 중요하게 생각하는 요인은 “스펙”이다. 가장 많은 원인이 스펙과 관련이 있다. 또한 소프트웨어 버그의 절반 이상은 스펙으로부터 발생한다고 알려져 있다.

프로젝트가 아주 작다면 스펙을 제대로 적지 않고 요구사항 몇 줄로 개발해 나가도 소프트웨어를 무사히 완성하기도 한다. 소수의 경험 많은 개발자가 개발을 주도하는 경우 요구사항을 대충 알려줘도 찰떡 같이 알아듣고 개발을 잘하기도 한다. 하지만, 수백명이 투입되는 대규모 프로젝트에서는 매우 잘 정리된 스펙 문서가 필요한 경우가 일반적이다. 외국에 외주를 줄 경우 자세히 적힌 스펙 문서와 인수 테스트 계획이 필요하다.

소규모 프로젝트에서의 성공 경험을 대규모 프로젝트에 적용해서 실패를 하기도 하고, 반대로 대규모 프로젝트의 방법론이 중소규모 프로젝트에서 실패의 원인이 되기도 한다.

요구사항이 누락되거나 충분히 분석이 안된 스펙도 문제지만 너무 자세히 적거나 많은 문서를 적는 것도 문제가 된다. 대규모 방법론을 따르는 회사에서는 이런 함정에 종종 빠진다. 개발은 문서대로 진행되지 않을 뿐만 아니라 문서가 너무 많아서 수시로 바뀌는 요구사항을 문서에 제대로 반영하지 못한다.

따라서 엄격한 프로세스로 규제를 하는 것도 어렵다. 자율에 맡겨도 쉽지 않다. 필자가 생각하는 가장 좋은 방법은 원칙만 지킬 수 있는 최소한의 프로세스가 있는 환경에서 좋은 문화를 가지는 것이다. 빨리빨리 문화를 지양하고 적절히 분석하고 설계를 한 후 프로젝트를 진행하는 것이 더 빠르다는 인식을 공유해야 한다. 실제로 가장 빠른 방법이다. 모든 이해관계자들이 스펙을 철저히 리뷰하고 쉽게 요구사항을 바꾸지 않아야 한다. 이런 문화와 관행을 만들어가는 것이 프로세스보다 더 중요하다. 그래야 회사에 역량이 축적된다. 그렇게 좋은 문화와 축적된 역량이 충분해야 어떠한 프로젝트라도 성공으로 이끌 수 있다.

좋은 환경이 있어도 스펙을 제대로 적을 수 있는 역량이 부족하다면 소프트웨어 프로젝트 성공은 어렵다. 스펙을 제대로 적는 역량은 소프트웨어를 개발하는데 있어서 가장 어려운 역량이며 소질이 있는 개발자도 제대로 하려면 10년 이상의 경험과 노력이 필요하다. 꾸준히 투자하는 방법 외에 기가 막힌 방법은 없다.

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[Software Spec Series 1] 머릿말

소프트웨어 프로젝트에서 가장 중요한 것은 스펙을 작성하는 일이다. 가장 어려운 것도 스펙을 작성하는 일이다.

프레드릭 브룩스는 이렇게 말했다. "소프트웨어 개발에 있어서 가장 어려운 일은 개발 자체가 아니라, 무엇을 개발할지 결정하는 일이다." 이 말은 과거에도 유효했고, 현재도 유효하고, 미래에도 유효하다.

소프트웨어 프로그래머는 인공지능으로 대체될 가능성이 매우 높은 직업이다. 하지만 소프트웨어 스펙을 작성하는 분석 아키텍트는 인공지능으로 대체될 가능성이 가장 낮은 직업 중 하나다. 아무리 인공지능이 발전을 해도 스펙을 대신 작성해주는 세상이 올 가능성은 거의 없다. 그래서 스펙을 작성하는 일은 어렵지만 더욱 가치가 있다.

스펙을 잘 쓰는 방법을 정립해 놓은 것을 요구공학(Requirement engineering)이라고 한다.

공학이라고 하면 왠지 이론적인 것으로 생각된다. 하지만 공학은 실전에 비롯되었다. 과학을 현실에 적용하면서 과학과 현실의 간극을 메꿔주는 것이 공학이며 현실에서 벌어진 문제를 해결하면서 공학은 발전을 해 나간다. 즉, 이론적인 뒷받침도 있지만 공학은 실전이 먼저다. 요구공학도 이론적인 연구가 많이 되어 있지만 실전을 기반으로 발전되어 왔다. 하지만 현대의 요구공학은 이론적인 연구도 상당히 많이 더해져서 내용이 상당히 방대해졌다.

이런 방대한 요구공학 이론을 보고 왠만한 소프트웨어 회사에서 배우고 따라한 다는 것은 거의 불가능하다. 피아노 백과사전을 보고 피아노를 배우는 것과 비슷할 것이다. 아직 소프트웨어 공학이 내재화 되지 않은 소프트웨어 회사에서 요구공학 이론을 적용하는 것은 의미 없는 몸부림이다. 그렇게 한다면 오히려 주먹구구식 개발보다 효율이 떨어지는 것은 시간 문제다. 실제 우리나라의 많은 소프트웨어 회사들이 겪고 있는 문제다.

요구공학 즉, 스펙을 잘 작성하는 방법은 가르칠 수는 있는데, 배울 수는 없다. 무슨 뚱딴지 같은 소리인가 할 것이다. 하지만 이를 다른 분야의 예를 들면 바로 이해가 된다. 피아노를 잘 치는 방법을 가르칠 수는 있어도 그렇게 배워서는 피아노를 잘 칠 수 없다. 골프를 잘 치는 방법을 가르칠 수는 있어도 그렇게 해서는 골프를 잘 칠 수 없다. 가르치는 것이 의미는 있지만 피아노를 잘 치고, 골프를 잘 치려면 훈련을 해야 한다. 1,2년이 아니고 수년 이상 훈련을 하면서 코칭을 해야 비로소 피아노를 잘 치고, 골프를 잘 칠 수 있다. 코딩을 배우는 것과는 매우 다르다.

그래서 요구공학 책은 많아도, 책을 보고 배워서 스펙을 작성해도 실력이 잘 늘지 않는다. 특히나 이론에 아주 충실한 책들은 아무리 좋은 책이라고 하더라도 현실에 적용하기는 더욱 어렵다. 회사 경영진들은 대부분 매우 조급하다. 꾸준히 투자하고 훈련하면 10년 걸릴 일을 1,2년 안에 성과를 내려고 한다. 피아노 1,2년 안에 늘 수 있는 실력에 한계가 있듯이 스펙을 작성하는 것도 그렇게 빨리 성과가 나지는 않는다. 서두르다가는 오히려 역효과만 난다. 그래서 많은 회사에서 스펙 작성 역량 확보에 실패한다. 그리고 해봤더니 안되더라. 요구공학은 엉터리라고 한다. 피아노 1,2년 연습하고 쇼팽의 곡을 못 친다고 실망하는 것과 비슷하다.

스펙을 잘 작성하기 위해서는 실전에 따른 노하우의 축적이 필요하다. 노하우 백과사전을 만들어서 봐도 배울 수는 없다. 노하우는 스스로 현실에서 익히는 것이다. 그래서 경험이 중요하다. 단, 잘못된 방법으로 시도한 경험으로는 좋은 노하우 축적이 안된다. 오히려 왜곡된 생각이 쌓인다. 그래서 좋은 코치가 필요하다. 코치와 같이 실전 프로젝트를 수행하면서 스펙을 직접 써보고, 피드백을 받아야 한다. 피아노, 골프 모두 같은 방식으로 배운다. 스펙을 작성하는데 있어서 일반적인 코치는 회사의 고참 개발자, 경력이 많은 분석 아키텍트다. 하지만 우리나라 소프트웨어 회사에서는 그런 역량이 있는 선배를 찾아보기 힘든 것이 현실이다. 그래서 코칭을 제대로 받을 수가 없다.

스펙을 작성하는 기법만 알아서는 스펙을 잘 쓸 수 없다. 개발 문화, 관행, 습관, 프로세스, 원리, 원칙을 알고 접근해야 한다. 앞으로 시리즈 글에서 스펙을 잘 작성하는데 필요한 모든 분야를 다룰 것이다.

운동은 원리를 몰라도 코치가 가르쳐주는 대로 무조건 반복 훈련을 해도 성과를 내고 경지에 오를 수도 있다. 하지만 소프트웨어 개발은 원리를 모르고 기계적으로 따라해서는 제대로 발전하기 어렵다. 오히려 엉뚱한 함정에 빠져서 고치기 힘든 나쁜 습관이 몸에 베일 수 있다. 그래서 원리를 아는 것도 배우 중요하다. 그래서 앞으로 원리를 이해하는데 도움이 되는 많은 얘기를 할 것이다.

소프트웨어 개발은 “적절히”가 매우 중요하다. “적절히”를 제대로 이해하는데 10년, 20년 걸린다. 피아노, 골프도 마찬가지다. 처음부터 완벽하게 이해하려는 것은 욕심이다. 시행착오를 거치면서 원리를 하나씩 깨우칠 때 “적절히” 하는 노하우를 하나씩 터득할 수 있다. 이 시리즈를 통해서 노하우를 터득해 나가보자.

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프로세스가 개발 문화를 이기기 어려운 이유

우리나라의 많은 기업들은 글로벌 수준의 소프트웨어 개발 역량 확보에 실패했다. 10년 전쯤부터는 막대한 자본을 투입해서 개발자 확보 및 소프트웨어 개발에 투자를 하더니 이제는 소프트웨어는 실패했다는 자성을 하고 있다. 돈과 사람을 아무리 투자해도 10년이라는 단기간(?) 내에는 글로벌 수준의 소프트웨어 개발 역량 확보는 쉽지 않다.

많은 기업들이 소프트웨어 개발 역량 확보를 위해서 주로 선택한 방법은 세계적인 방법론과 프로세스의 도입, 직원들에 대한 교육이다. 글로벌 소프트웨어 회사들이 하는 방식과 비슷하게 프로세스를 따르고 문서를 만들고 개발 환경도 비슷하게 갖추었다. 카페 같은 환경도 만들어서 자유롭게 일할 수 있도록 한 회사도 있다. 하지만 그 결과 그럭저럭 소프트웨어 프로젝트의 결과는 나왔으나 소프트웨어 개발은 더 비효율적으로 바뀌었다. 이유는 무엇일까?

감당할 수 없는 수준의 프로세스는 오히려 독이 된다. 10년이라는 짧은 시간에 아직 역량이나 문화가 성숙되지 않은 상황에서 도입한 과도한 프로세스는 소프트웨어를 효율적으로 개발하게 하기 보다는 프로세스가 주인이 되어서 효율성은 되려 떨어지게 되었다. 이런 과정에서 문제가 생기면 이를 해결하기 위해서 프로세스는 더욱 복잡해져만 갔다. 모든 회사가 그런 것은 아니지만 많은 회사가 걸어온 길이다.

소프트웨어를 가장 효율적으로 개발하는 방법은 프로세스에 상관없이 가장 적절한 과정으로 그냥 개발하는 것이다. 그 적절한 과정이라는 것은 성숙된 개발 문화 속에서는 자연스럽게 선택이 된다. 하지만 회사들은 이런 애매모호한 방법을 선택할 수는 없다.  이런 방법은 이미 개발자들의 역량이 충분히 확보가 되고 성숙된 개발 문화를 갖췄을 때만 가능하다. 그래서 많은 회사들은 이런 애매하고 어려운 개발 문화 발전 보다는 명백하고 따라하기 쉬워 보이는 개발 프로세스 정교화에 집중해왔다. 그결과 큰 사고는 줄어들었지만 과거에 주먹구구식으로 개발을 할 때보다 오히려 개발 효율성은 훨씬 떨어졌다. 가끔은 프로세스의 구멍 때문에 큰 사고가 나기도 한다.

프로세스를 아무리 잘 정해도 효율적인 개발 과정을 정의하기 어려운 이유는 뭘까? 아래 대화를 보자. 수십년간 소프트웨어 실전적으로 개발을 해온 전문가에게 질문을 하면 아래와 같이 답을 할 것이다.

Q. 모든 소스코드는 코드리뷰를 다 해야 하나요?

A. 아니요, 그때 그때 달라요.

Q. 코드리뷰에 꼭 포함해야 하는 필수 리뷰어는 누구 인가요?

A. 그때 그때 달라요.

Q. 스펙은 꼭 작성해야 합니까?

A. 그때 그때 달라요.

Q. 스펙을 작성할 때 가장 중요한 부분은 어디 인가요?

A. 그때 그때 달라요.

Q. 설계서는 꼭 작성해야 하나요?

A. 그때 그때 달라요.

Q. 효율적으로 설계서를 작성하는 방법은 무엇인가요?

A. 그때 그때 달라요?

Q. 매번 경우마다 다른데 개발 프로세스는 어떻게 정하죠?

A. 그래서 프로세스를 너무 자세히 정하면 안됩니다. 최소한으로 정하고 개발자들의 판단을 믿어야 합니다.

Q. 대기업은 그래서 프로세스 테일러링을 통해서 프로젝트마다 적절히 프로세스를 간소화해서 산출물도 줄이는 등 개발 프로세스를 효율적으로 적용하려고 노력하고 있습니다.

A. 이 또한 하다하다 안되니까 형식적으로 진행하는 겁니다. 심지어는 개발을 잘 모르는 사람들이 테일러링하기도 합니다.

Q. 알아서 하라고 하면 과거처럼 스펙도 없고, 공유도 안하고 주먹구구식으로 하지 않을까요?

A. 그렇기 때문에 역량과 문화가 중요합니다. 문화가 아무리 좋아도 역량이 안되면 공염불입니다.

일반적으로 프로세스는 복잡할수록 손해다. 문제만 없다면 프로세스가 없는 것이 제일 좋다. 문제가 있기 때문에 최소한의 제약을 가하는 것이다. 개발 문화의 성숙도가 높을수록 프로세스는 간단하다. 

하지만 왜 이렇게 프로세스에 목을 맬까? 프로세스 도입은 쉽고, 개발문화 변화는 어렵기 때문이다. 골프채를 바꾸는 것은 쉬워도, 몸에 완전히 베어버린 골프 스윙을 바꾸는 것은 엄청나게 어렵다. 한사람의 생각과 행동을 바꾸기도 어려운데 전직원을 바꾸는 것은 정말 어렵다.

프로세스는 최소화로 정의하고 성숙된 개발문화를 만들어 가는데 집중하는 것이 좋다. 둘은 보완 관계이기도 하지만, 앙숙관계이기도 해서 프로세스를 너무 강조하는 환경에서는 개발문화를 발전시키기가 어렵다.

개발 문화에는 정보/지식 공유, 스펙 작성, 수평적인 조직, 전문가주의, 경력 보장, 상호 리뷰, 자율, 문서 작성 등 수많은 것들이 있다. 일일이 나열할 수는 없지만 일하는 속에서 이런 것들이 구성원들에게 자연스럽게 스며들도록 제도, 프로세스를 정의하고 독하게 추진을 해야 한다. 그래야 개발문화가 조금씩 바뀌어 나간다.

이렇게 개발문화와 프로세스가 잘 조화를 이룰 때 소프트웨어 개발 역량이 세계적인 수준이 될 수 있다. 개발에 문제가 있다고 복잡한 프로세스를 도입해서 단기적으로 해결해보려는 시도는 장기적으로는 대부분 실패할 것이다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

한국 회사와 불가리아 회사

필자는 꽤 오래 전에 비슷한 일을 하는 두 회사를 접했다.

두 회사 모두 웹프레임워크를 개발하는 회사였다.

한국 회사는 웹프레임워크를 솔루션 형태로 개발해서 3~5천만원을 받고 약간의 SI를 더해서 한국 회사들을 대상으로 영업을 하고 있었다. 고객 중에는 외국회사도 있었고, 매출을 꽤 일으키고 있었다. 보유 기술 자체는 좋았다. 하지만 기획, 스펙, 설계 같은 것은 제대로 된 것이 없었다. 고객이 생기면 고객의 요구사항대로 만들고 고쳐서 구축해주기 급급했다. 그렇게 여러 프로젝트들이 동시에 진행되고 있었다.

그렇게 회사를 운영하면 곧 망할 것이 확실했지만 워낙 희망에 차 있어서 그렇게 말해줄 수가 없었다. 현재 회사가 눈에 띄지 않는 것으로 보아 없어진 것으로 예상된다.

비슷한 시기에 불가리아 회사에서 개발한 웹프레임워크를 인터넷으로 접하게 되었다. 가격은 약 100만원 수준이었다. 데모 사이트가 너무 잘 구축되어 있어서 내가 필요한 것들이 다 제공되는지 쉽게 확인할 수 있었다. 여러 개발 언어를 지원하며 메뉴얼이 매우 잘 만들어져 있었다. 커스터머 서비스는 온라인으로만 진행이 되었다. 서비스 데스크 시스템이 잘 구축되어 질문을 하면 온라인으로 바로 답변이 왔다. 한국회사의 솔루션에 비해서 가격은 엄청나게 싸지만 성장 가능성은 엄청나 보였다. 직원이 많지도 않지만 이 회사는 곧 세계적인 회사가 될 것이라고 생각했다.

이 회사가 Telerik다. 2014년에 Progress software라는 회사에 2억6천만불(약 3천억) 에 인수되었다.

여기서 조삼모사의 교훈을 다시 생각해본다. 물론 조삼모사도 역량이 있어야 가능하다. 역량이 없다면 조사모삼 밖에는 할 수가 없다.

이 두 회사만의 현상은 아니다. 한국과 외국의 여러 소프트웨어 회사를 대표해서 보는 것 같아서 씁쓸하다. 

SW회사 '사수 부사수 시스템'의 문제점

우리나라 회사에서 후배를 키우는 가장 흔한 방법은 '사수 부사수 시스템'이다. 필자도 오래 전부터 사수 부사수 시스템을 많이 봐왔고, 지금도 매우 일반적인 방식이다.

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이 용어는 군대에서 유래했다. M60 기관총 등 중화기들은 대부분 2명 이상이 운용해야 하고 사수와 부사수가 같이 장비를 다룬다. 영화 속 람보는 M60 기관총을 혼자서 양손에 하나씩 두개를 들고 쐈지만, 원래는 2명이 쏴야 하는 무기다.

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이런 사수 부사수 시스템에서는 사수는 주업무를 하고 부사수가 보조 업무를 하며 업무를 익힌다. 1, 2년 후에는 부사수가 사수가 되어 또 다시 부사수를 교육하는 시스템이다.

소프트웨어 회사에서도 비슷한 시스템을 가지고 있는 경우가 많다. 공식적이든 비공식적이든 사수 부사수 시스템을 가지고 있는 소프트웨어 회사에서는 신입개발자가 들어오면 회사에서 사수를 지정해준다. 사수 옆자리나 근처에 자리를 배정하여 사수와 많은 시간을 보내면서 하나씩 업무를 배워나갈 수 있도록 한다. 사수는 부사수에게 개발하고 있는 소프트웨어의 구조부터 기능, 소스코드, 빌드 방법, 업무지식, 회사의 시스템 사용법 등 많은 것을 가르쳐준다.

사수 부사수 시스템이 장점이 없는 것은 아니지만 많은 문제점을 가지고 있다. 어떤 문제를 가지고 있는지 알아보자. 정확하게는 사수 부사수의 문제라기 보다는 후배에게 지식을 전수할 준비가 안되어 있어서 주먹구구식으로 진행되는 사수 부사수 시스템의 문제이다.

● 사수, 즉 선배가 후배 교육에 너무 많은 시간을 소비해야 한다. 후배 교육은 회사 입장에서 투자이기도 하지만 큰 비용이다. 선배는 오랜 기간동안 지속적으로 시간을 빼앗긴다. 후배 교육은 꼭 필요하지만 문제는 시간이 많이 들어간다는 것이다.

● 후배가 제대로 일을 하기까지 교육을 하는데 시간이 너무 많이 걸려서 현장 투입이 늦어진다. 회사마다 개인마다 다르기는 하지만 작게는 몇주부터 몇달이 걸리곤 한다. 부사수는 교육과 훈련을 어느 정도 받기 전까지는 제대로 일을 하기 힘들다.

이때까지는 한사람의 개발자가 들어온 것이 아니고 0.5 또는 0.3 인원이기도 하고, 심지어는 사수의 시간을 너무 많이 빼앗어서 마이너스 인력이 경우도 있다. 즉, 후배가 없을 때보다 전체 개발 기간을 더 지연시키기도 한다.

● 후배가 들어올 때마다 매번 반복적으로 가르쳐야 한다. 부사수가 다시 사수가 되어 후배를 가르치려면 상당한 시간이 걸리기 때문에 여전히 고참 개발자가 교육을 계속 해야 하고 시간 간격을 두고 5명의 개발자가 입사를 하면 교육 시간이 5배 들어간다.

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● 사수도 많은 정보를 잊어버려서 제대로 교육을 하기가 쉽지 않다. 사수는 핵심 개발도 하고 교육도 하느라고 바빠서, 개발을 하면서 문서를 제대로 작성할 시간도 없다. 그래서 악순환이 반복된다. 아무리 후배를 교육해도 결국 모든 문제 해결 요청은 고참에게 몰려서 고참은 여전히 더 바쁘다.

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● 부사수는 너무 자주 물어보면 사수의 시간을 빼앗는 것 같아 미안해서 잘 물어보지 않게 된다. 뻔뻔한 후배는 궁금한 것이 있을 때마다 잘 물어보겠지만, 사수가 얼마나 바쁜지를 매일 보게 되면 사수의 시간을 빼앗는 것을 미안해하곤 한다. 그래서 일을 그르쳐 문제를 만들고 나중에는 사수의 시간을 더 빼앗곤 한다.

■ 사수-부사수 한계 극복하려면 개발때 분석-설계 제대로 해야

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경영자는 그동안 문서가 너무 없어서 이런 일이 벌어진다고 생각하고 기존 소프트웨어의 문서를 만들라고 하는데 이미 개발된 시스템의 문서를 나중에 많는 것은 헛수고다. 문서는 원래 개발 전에 만들어야 제대로 만들 수 있다. 개발 후 만드는 문서는 필요한 정보의 10%나 제대로 적을 수 있을까 의문이다.

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또한, 제대로 분석, 설계를 하지 않고 이미 만들어진 소프트웨어는 시간을 아무리 많이 준다고 하더라도 다시 문서로 정리하기 어려운 구조로 되어 있는 경우가 많다. 그래서 악순환이 계속되고 사수 부사수 시스템에서 영원히 벗어나기 어렵게 된다.

이런 사수 부사수 시스템을 계속 유지하는 한 기업은 현재 수준에서 벗어나기 어렵다. 회사를 조금만 키워도 개발 효율성은 점점 떨어져서, 경쟁력 저하를 가져온다. 사수 부사수 시스템을 유지하는 회사에서의 후배에게 정보를 전달하는 방법의 비율을 보면 다음과 같다.

문서/시스템 : 직접 교육/코칭 = 2:8 또는 1:9

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즉, 문서나 시스템을 통해서는 10~20% 정도의 정보밖에 전달을 못하고 나머지는 사수가 직접 가르쳐야 한다. 이상적인 비율은 반대가 되어야 한다. 즉, 8:2 정도가 되는 것이 좋다.

대부분의 정보는 문서나 시스템을 통해서 얻어야 하고, 문서를 봐도 잘 모르겠는 정보는 멘토나 선배에게 물어보는 것이 좋다. 이것을 10:0 또는 9:1로 만드는 것은 거의 불가능하다. 오히려 더 비효율적이다.

8:2 정도만 되면 위에서 언급한 문제점의 대부분이 해결된다. 고참 개발자의 시간을 너무 많이 빼앗지 않게 되고, 신규 입사자가 아무리 못해도 마이너스 인력이 되지는 않는다. 스스로 공부를 할 수 있으니 후배의 노력에 따라서 얼마든지 빨리 배울 수도 있다. 또한 입사 후 실전 개발에 투입되는 시간은 훨씬 빨라진다.

그럼 사수 부사수 시스템을 탈피하는 방법은 무엇일까? 분석, 설계를 제대로 해서 개발을 하는 것이다. 말은 참 쉽다. 하지만 실제는 정말 어렵다. 물론 이슈관리시스템이나 위키시스템 등 소프트웨어 회사에 필수적으로 필요한 시스템은 잘 구축되어 있어야 한다.

분석, 설계 문서는 SW를 개발하는데도 필요하면 이 문서들은 나중에서 신입 사원을 교육시키는데도 매우 유용하다. 이런 체계를 갖춘 회사에서는 신입개발자가 입사를 해도 바로 개발에 투입이 가능하다. 물론 개발 능력을 갖춘 신입개발자여야 한다. 개발 능력 자체가 부족하다면 얘기가 안된다. 한사람 몫을 하려면 상당히 시간이 걸리기는 하겠지만 고참을 그렇게 많이 방해하지는 않는다. 궁금한 것이 있으면 문서나 시스템을 통해서 스스로 배울 수도 있고, 설계가 잘 된 시스템에서는 개발을 할 때 알아야 할

정보의 범위가 작다. 자신이 개발해야 할 시스템의 인터페이스와 요구사항만 알면 된다.

대부분의 외부 인터페이스가 잘 정의 되어 있고, 유닛 테스트는 이미 작성이 되어 있는 경우도 많다. 신입 개발자에게 시스템 내부의 하위 설계는 직접 맡기는 경우도 있다. 또는 고참 개발자가 내부 설계까지 해주고 내용만 채우도록 하는 경우도 있다. 시스템이 작은 서브시스템으로 잘 나눠져 있기 때문에 신입 개발자라도 개발에 참여하기 쉽고 문제가 생겨도 전체 시스템에 큰 영향을 주지는 않는다.

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물론 이렇게 하려면 분석, 설계를 매우 잘해야 한다. 모든 회사가 성숙도와 역량이 달라서 회사마다 벌어지는 현상은 다르다. 필자는 상당한 성숙도를 가진 회사를 기준으로 설명을 하고 있다. 이우소프트도 그러한 방향을 향해 발전해 가고 있는 진행형이다.

아직 제대로 된 시스템도 구축이 안되어 있고 분석, 설계 문서도 제대로 쓴적이 없는 회사라면 어떻게 할까?한번에 극복할 수는 없다. 새로운 제품부터 분석, 설계를 하나씩 제대로 하는 습관을 들여야 한다. 방법론과는 상관이 없이 분석, 설계를 적절히 제대로 하는 것은 소프트웨어 개발의 기본이다. 이렇게 하나씩 제대로 해나가면 지식정보가 축적되고 점차 사수 부사수 시스템에서 벗어날 수 있을 것이다.

이 글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

나쁜 회의가 회사를 망친다

나쁜 회의 문화가 회사를 망친다.

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잦은 회의와 장시간 회의 때문에 일 할 시간이 없다고 하소연하는 사람이 많다. 특히, 고참 개발자들에게는 그 폐해가 더 크다. 개발과 회의는 두뇌의 모드가 완전히 달라서 섞어서 하게 되면 개발 효율이 나지 않고, 많은 회의에 끌려 다니다 보면 어느새 개발자로서의 정체성을 잃어버리게 된다. 이런 시간이 지속되면 개발자의 경력에서 벗어나 돌아올 수 없는 어정쩡한 관리자의 길을 걷게 된다.

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그럼, 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 회의의 나쁜 증상들을 살펴보자.

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“여러분, 회의 좀 합시다.”

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상급자의 요구에 의해서 수시로 소집되는 회의 유형이다. 갑자기 소집을 하기 때문에 주제와 내용이 회의 참석자들에게 충분히 공유되지 않고, 참석자들은 각자의 업무 계획이 있었는데 갑작스런 회의 때문에 일정도 틀어지고, 부족한 준비로 회의 진행도 부실하게 된다.

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“직급이 깡패.” 회의를 하면서 서로 합리적으로 논의하여 결정을 못하고 상명하복식으로 무조건 윗사람이 결정하는 회의 유형이다. “편하게 얘기들 해보세요”라고는 하지만 편하게 얘기할 수 없고 결국에는 윗사람이 독단적으로 결정한 것을 통보하는 회의가 되곤한다.

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“그럼, 네가 한번 해봐." 아이디어를 꺼내면 얘기를 꺼낸 사람이 일을 떠맡는 유형. 그러다 보니 해야할 얘기나 아이디어가 있어도 쉽사리 얘기를 꺼내지 못하게 된다.

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“설명 좀 해 줘봐.” 상급자가 모르는 내용이 있거나 업무를 파악하기 위해서 실무자나 팀장들을 소집해서 브리핑을 받는 회의 유형. 업무 내용파악을 위해 수시로 실무자들을 불러서 시간을 낭비한다.

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“언제 끝날지 모르는 마라톤 회의.” 어려운 주제를 일단 회의시간에 만나서 끝장을 보려고 진행하는 회의 유형. 사전 의논이나 조율없이 달랑 회의에 참석해서 난상토론을 하면서 몇시간을 훌쩍 넘기는 회의. 그렇게 장시간 회의를 하고 결론을 짓지 못하고 다음에 결정하자고 하기도 한다.

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“회의는 회의.” 회의에서 나온 결론이나 업무들이 추적이 안되는 유형, 회의는 열심히 하는데 그 뒤에 어떻게 처리가 되는지 추적이 잘 안되는 경우가 많다. 이를 확인하기 위해서 다시 회의를 소집하기도 한다. 또한, 회의에서 결정된 사항들이 제대로 기록되고 관리가 안돼서 나중에 회의 참석자들끼리 회의 내용에 대해서 다툼을 하기도 한다.

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이외에도 비효율적인 회의 유형은 다 나열 할 수 없을 만큼 많다. 많은 회사에서 중간 관리자, 고참 개발자들은 회의에 불려다니느라고 낮에는 일을 못하고 어쩔 수 없이 밤에 일을 하고 있다. 그러다 보면 고참 개발자들은 개발할 시간이 점점 부족해져서 결국에는 개발과는 멀어지게 된다. 회사 입장서는 중요한 개발 자원을 잃게 되는 것이다.

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이우소프트에서는 5,6년에 걸쳐서 회의 문화 개선을 위해서 노력을 해왔고, 이제는 어느 정도 정착이 되어가고 있다. 이를 몇가지만 간단히 소개하려고 한다.

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■ 가능하면 짧게…최소 24시간 전에 아젠다 공지

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첫째, 가급적 회의는 하지 않는다.

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회의의 관행을 바꾸는 가장 중요한 요소다. 불필요하거나 다른 것으로 대체 가능한 회의는 최대한 줄여야 한다. 회의의 비용은 상상 이상으로 엄청나다. 회의를 하면서 소모하는 비용도 크지만, 기회 비용은 그보다 더 크다. 무조건 회의는 1/10로 줄인다는 생각으로 시작하자. 진행하는 일을 모두 온라인 시스템으로 공유하면, 회의는 획기적으로 줄일 수 있다. 정보 공유, 업무 진행상황 확인, 업무 지시 등과 관련된 거의 모든 회의는 할 필요가 없고 온라인 시스템을 통하면 된다. 꼭 필요할 때만 회의를 통해서 논의를 하면 회의를 최소화할 수 있다.

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둘째, 최소 24시간 전에 상세한 Agenda와 함께 회의를 초청한다.

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그래도 회의를 하는 것이 효율적일 때는 미리 회의를 초청한다. 이때 상세한 Agenda를 공유하고 발표자료나 참고자료는 미리 같이 배포를 해서 참석자들이 완전히 숙지를 하고 들어올 수 있게 한다. 덜렁덜렁 내용도 모르고 회의에 참석하는 것은 금기다. 회의 시간에 자료를 발표하거나 낭독하는 것은 시간 낭비다. 이렇게 하면 회의 때문에 업무에 지장을 초래하는 일이 줄어들고 회의 시간도 짧아진다.

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피치 못하게 급작스럽게 소집되는 회의도 시스템을 통해서 Agenda와 회의 자료를 등록 후 회의를 소집한다.

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셋째, 회의시간은 가능하면 짧게 한다.

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보통 30분을 넘기지 않도록 하고 길어야 1시간을 넘기지 않도록 한다. 그러기 위해서 회의 참석자들은 회의 주제와 내용을 사전에 모두 파악하고 빠른 결론을 내기 위해서 노력을 한다. 모두 회의에 집중해야 하며, 중간에 전화를 받거나 잠깐 나갔다 오는 행동은 금지되어 있다.

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넷째, 회의록은 실시간으로 작성한다.

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가급적 회의록은 회의를 하면서 동시에 작성한다. 작성되고 있는 회의록은 회의 참석자 모두가 볼 수 있게 해서 즉석에서 수정하도록 한다. 또한 회의록에는 2가지가 꼭 적힌다. 결정사항과 “Action Items”다. 회의에서 어떠한 결론을 냈는지는 별도의 항목에 정리를 하고 회의 이후에 해야 할 일들은 “Action Items”로 따로 정리한다. 회의 참석자들은 실시간으로 내용을 확인해서 동의를 해야 한다. “Action Items”에는 꼭 담당자와 Due date를 지정한다. 회의 후에 바로 이슈관리시스템에 Task를 생성해서 모든 관련자들이 실시간으로 “Action Items”의 진행을 추적할 수 있도록 한다.

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다섯째, 회의록은 전직원에게 공유된다.

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회의록은 회의 참석자 외에도 전직원에게 공유하는 것이 좋다. 회의록 공유는 성숙된 공유 문화의 중요한 요소다. 실시간으로 공유된 회의록에는 누구나 회의 내용에 질문을 하거나 의견을 줄 수가 있다. 또한 회의 내용이 모두에게 공유가 되면서 업무는 투명하게 진행이 된다. 정보는 독점을 할 때보다 공유를 할 때 더 큰 힘을 발휘한다. 이우소프트는 회의록을 위키시스템을 통해서 작성하고 있다. 따라서 모든 회의록은 손쉽게 검색이 가능하여 회의 내용에 대한 다툼이 없다. 해야 할 일은 이슈관리시스템과 연계돼서 회의와 관련된 모든 업무가 추적된다.

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회의는 매우 중요하다. 잘하면 약이 되고 잘못하면 독이 된다. 회의 문화의 변화는 회의 이전에 정보 공유 시스템을 통한 공유 문화가 우선되어야 한다. 그래야 회의가 줄어들면서 회의 문화가 개선되기 시작한다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.