스타트업을 위한 조직론

스타트업의 젊은 경영자 중에는 관리 경험이 부족하여 조직관리에 취약한 사람이 많다. 반대로 관리 경험이 많거나 특히 조직관리가 아주 철저한 대기업 출신들은 종종 스타트업에 걸맞지 않은 부담스런 관리 기법을 적용하여 효율성을 떨어뜨리곤 한다.

그럼 스타트업은 어떤 조직관리가 적합할까?

일반 기업에 적합한 조직관리 기법은 소프트웨어 회사와 맞지 않는다. 특히 작은 조직에는 적합하지 않다. 반대로 취미생활 하듯 조직을 관리하면 평생 구멍가게를 못 벗어난다. 전혀 준비가 안된 상태에서 비즈니스가 잘되면 조직은 커지고 회사가 급속도로 비효율적으로 변하게 마련이다. 비즈니스는 잘 되는데 이런 문제로 어려워진 회사를 많이들 알고 있을 것이다.

일반적인 소프트웨어 조직도 마찬가지지만 효율적인 소프트웨어 개발을 위해서는 특히 스타트업이라면 외형적인 조직관리는 Zero에 가까워야 한다. 대신에 몇 가지 필요한 요소가 있다.

첫째 기반시스템 활용

소프트웨어 회사에 필수적인 기반 시스템 두 가지는 SCM(소스코드관리시스템)과 ITS(이슈트랙시스템 또는 버그관리시스템)이다. 추가로 Wiki를 쓰기도 한다. 일반관리를 제외한 거의 모든 관리 부담은 기반시스템이 다 흡수를 한다.

이를 통해 별도 지시, 보고서 작성, 보고에 들어가는 품을 대폭 줄일 수 있다. 잘만 활용하면 10분의 1까지 줄일 수 있다. One-man 컴퍼니라면 시스템 대신 공책이나 엑셀을 쓰기도 하는데 회사가 커지면 문제가 된다. 혼자 일해도 기반시스템을 활용하는 것이 더 효율적이다. 시스템을 구축하는 비용과 관리부담을 걱정하곤 하는데 호스팅을 이용하면 된다.

Atlassian에서는 이슈트랙시스템인 Jira를 10명까지는 한 달에 만원이면 이용할 수 있다. Git나 Murcurial을 5명까지는 무료로 10명이면 한 달에 만원으로 무제한 용량을 사용할 수 있다. Wiki도 마찬가지다. Github를 이용할 수도 있다. 여기에 관한 자세한 내용은 추후 다시 다루겠다.

회사가 웬만큼 성장할 때까지는 이런 저렴한 호스팅을 사용하는 것이 효과적이다. 추후에 Migration도 문제없다. 보안문제를 걱정하곤 하는데 이는 기우이다.

둘째 문서다.

흔히 혼자서 또는 2,3명이 개발을 하면 문서가 필요 없다고 생각한다. 이는 사실이 아니다. 문서를 잘 작성하지 못하거나 제대로 작성해본 경험이 없거나 작성하기 싫어서 대는 핑계일 뿐이다. 문서를 작성하면서 개발을 하는 것이 더 빠르고 효율적이다.

좀더 정확하게 말하면 상황에 맞게 적절하게 작성해야 한다. 스펙을 작성할 때도 정말 간단하게 적을 수도 있고 Unit test가 일부를 대신하기도 하고 설계는 종이에 해도 된다. 또한 상당부분을 기반시스템이 보완하므로 정작 필요한 문서 양은 많지 않다. 조직이 적다고 변변한 문서도 없이 개발을 한다면 그 자체로 비효율적이고 조직이 커질수록 커뮤니케이션 비용이 급속도로 늘어나고 커뮤니케이션 오류로 인한 재작업 비용이 크게 증가한다.

셋째 역할구분이다.

스타트업에서는 개발자 한 명이 많은 역할을 한다. 기본적으로 기획, 분석/설계, 구현, 테스트, 디자인(종종), 기술영업, 기술지원 등 이루 말할 수 없는 많은 일을 한다. 그렇게 준비 없이 회사가 성장하면 개발자 인원수는 몇십배로 늘었는데 하는 일을 별반 다르지 않은 경우가 허다하다. 디자인과 테스트를 분리하기도 하지만 제대로 분리가 안되고 나머지 일들은 그대로 수행하는 경우가 많다.

이유는 개발자의 역할을 정확하게 정의를 하지 못해서 발생한다. 많은 경영자들은 이 모든 일들이 개발자가 원래 해야 할 일이라고 착각한다. 이를 방지하려면 조직의 전문성에 대한 이해가 먼저 필요하다.

혼자 일을 해도 기획, 개발, 테스트를 구분해서 일해야 한다. 필요한 문서도 만들어야 한다. 혼자 일해도 그렇게 일하는 것이 더 효율적이다. 그러다가 회사가 커지면 개발자만 N배로 늘리는 것이 아니고 적절한 비율로 전문적인 역할을 분리하고 프로세스를 만들어나가면 된다. 전문적인 조직으로 분리하는 순서와 비율은 회사마다 다르지만 보통의 순서는 테스트, UI디자인, 마케팅, 기술지원, 기술영업 등이다.

혼자 일해도 역할이 잘 구분되면 부족한 부분을 외주로 돌릴 수도 있다. 한두명이 일한다고 역할을 섞어서 일하면 다른 사람이 효과적으로 도와주기도 어려워진다.

지금까지 얘기한 방식은 스타트업에도 해당하지만 일반적인 소프트웨어 회사도 별반 다르지 않다. 처음부터 이런 조직관리를 준비해야 회사가 커져도 효율성을 계속 유지할 수 있다. 일반적인 회사는 인원이 20명, 50명, 100명, 300명을 넘어갈 때 큰 위기를 한번씩 맞는다.

관리 패러다임이 바뀌고 이때마다 여러 가지 관리기법을 추가한다. 이러한 방법은 소프트웨어 회사에는 잘 적용되지 않는다. 오히려 일반적인 회사의 관리 패러다임을 소프트웨어 회사에 적용하면 효율이 더 떨어진다. 소프트웨어 회사에는 소프트웨어 회사에 알맞은 관리가 필요하다.

이글은 Tech it에 기고한 글입니다.

스타트업의 착각들

필자는 많은 스타트업을 만날 기회가 있고 가끔은 스타트업 파운더가 우리 회사를 찾아와서 도움을 요청하기도 한다. 처음 만나면 먼저 회사의 전략이 무엇인지 물어보는데 여러가지 일이 벌어진다.

대부분은 파운더들이 자신들의 전략을 제대로 설명하지 못한다. 한참을 들어도 무슨 말인지 잘 이해가 안 되는 경우가 많고 이해가 살짝 되도 “이거 되겠는데”라는 생각이 바로 안 든다. 이런 경우는 제대로 된 전략이 없거나 좋은 전략이 있는데 설명을 잘 못하는 경우이다. 두 가지 다 문제이기는 마찬가지다.

자신의 분야에서만 통용되는 전문용어를 섞어가면서 기승전결 없이 마구 설명하면 대부분의 사람들이 이해하지 못하고 호응을 끌어낼 수 없다. 회사의 전략을 제대로 설득할 수 있는 것은 매우 중요하다. 이 통해 투자를 유치하고 파트너와 비즈니스를 도모한다. 직원을 뽑을 때도 회사의 전략과 비전을 보여주고 뽑는다.

“30초 엘리베이터 스피치”라는 것이 있다.

엘리베이터를 타고 사무실에 올라 가면서 30초 동안 사장에게 자신의 제안 내용을 설명해서 OK를 얻어내는 것이다. 그러기 위해서는 장황하게 설명해서는 안 된다. 30초 동안 핵심 내용을 간결하게 사장님이 알 수 있는 용어로 설득력 있게 설명하는 것이 “30초 엘리베이터 스피치”다.

회사의 전략은 “30초 엘리베이터 스피치”와 같이 설명할 수 있어야 한다. 스타트업이라면 모든 직원이 자기 회사의 전략을 제대로 설명할 수 있어야 한다. 지금 당장 친구에게 전략을 설명해보자. “오! 이거 끝내주는데”라는 반응이 오나 보자. 그렇지 않다면 전략이 신통치 않거나 설명을 제대로 못한 것이다.

그럼 본론으로 돌아와서 스타트업들이 가지고 있는 착각에는 무엇이 있는지 알아보자.

1. 세계 최초

많은 스타트업들은 자신들이 세계 최초라고 주장하고 그렇게 믿고 있다. 우리나라에서는 세계 최초라는 말을 너무 많이 들어서 이제는 식상할 정도이다. 세계 최초가 매우 중요한 경우도 있지만 대부분은 중요하지 않다. 세계 최초보다는 고객이 원하는 것을 주는 것이 더 중요하다. 성공한 대부분의 스타트업들은 세계 최초가 아님에도 크게 성공을 했다.

세계 최초라고 주장을 할 때 사실은 세계 최초가 아니거나 세계 최초라고 해도 별 의미가 없는 경우가 99%이다.

첫 번째 경우는 세계 최초가 아니고 “내가 생각하기에는 세계 최초”이다. 전세계에서 무슨 일이 벌어지는 다 알 수 없기 때문에 우물 안에서 세계 최초인 것이다. 둘째 세계 최초라고 해도 고객이 원하지 않거나 별로 가치가 없는 경우에는 적당한 비즈니스 전략이 아니다.

세계 최초를 쫓을 것이 아니라 들으면 무릎을 딱 치게 만드는 고객이 필요를 충족시켜 주는 전략이 되어야 한다.

2. 아무나 못 만든다.

우리 소프트웨어는 워낙 기술이 어려워서 다른 회사는 흉내내지 못하다고 말하는 경우를 종종 본다. 이런 경우 경영자가 개발자들에게 속고 있는 경우가 많다. 진짜 어려운 기술인 경우는 그리 많지 않다.

스타트업이 접근하기 쉬운 전략은 정말 어려운 기술이 아니라 대기업은 손대기 힘든 작은 시장이다. 요즘은 조금 바뀌었지만 Global 기업이나 대기업들은 메이저 시장이 아니면 웬만하면 뛰어들지 않는다. 그런 니치마켓에는 스타트업이 아이디어를 가지고 공략할 수 있는 타깃이 많이 있고, 지역별로 특수한 시장을 공략하는 것도 좋은 전략이다. 이미 성장한 메이저 시장은 큰 자본이 아니면 공략하기 어렵다.

스타트업이 니치마켓이라고 공략한 시장이 전세계를 주도하는 커다란 시장으로 성장하는 사례를 우리는 많이 봐왔다. 스타트업이라면 틈새를 잘 노려야 한다.

두 가지를 합쳐서 좋은 전략도 있다. 기술은 적당히 어려운데 시장이 작아서 메이저 업체들이 뛰어들지 않은 경우 경쟁대상 업체들 중에는 독보적인 기술을 보유할 수는 있다. 이것은 매우 좋은 전략 중 하나이지만 시장이 성장하면 메이저 업체들의 먹이가 될 수 있으므로 항상 대비를 해야 한다.

3. 우리 개발자들은 실력이 세계 최고

자신감은 좋지만 자만심은 금물이다. 흔히 실리콘밸리 개발자보다 우리나라 개발자들이 실력은 더 뛰어나다는 주장을 하곤 한다. 하지만 이는 내가 아는 한 사실이 아니다. 우리나라 개발자들이 못한다는 것이 아니고 각 개인차일 뿐이고 어디나 잘하는 개발자가 있고 못하는 개발자들이 있다. 실리콘밸리에 뛰어난 개발자가 더 많을 가능성이 더 높기는 하다. 왜냐하면 소프트웨어 개발자는 미국에서 최고의 직업 중 하나이기 때문에 최고의 두뇌들이 선택하는 전공과 직업이다.

또한 좋은 소프트웨어 개발문화가 자리 잡고 있어서 그 속에서는 개발자가 더 잘 성장할 수 있다. 초급개발자끼리 비교하는 것은 승산이 있어도 10년, 20년 이상 경력의 개발자를 비교하면 우리가 밀릴 가능성이 매우 높다. 실제로 내가 만나본 실리콘밸리 개발자들은 분석, 설계, 코딩 능력에서 압도적인 능력을 가지고 있었다. 우리나라 개발자들도 뛰어난 개발자들이 많지만 고개를 갸우뚱하게 만드는 고참개발자도 매우 많다.

스타트업에는 우수한 개발자가 필요는 하다. 한 사람이 일당백의 역할을 해야 하기 때문이다. 그렇다고 전국구의 최고의 개발자가 꼭 필요한 것은 아니다. 고객이 원하는 것을 잘 만들어내고 마무리를 잘 할 수 있는 실력과 경험이 있으면 된다. 천재가 아니면 만들 수 없는 소프트웨어는 그리 많지 않다. 또한 회사가 성장하면 뛰어난 개발자 소수와 대부분의 괜찮은 개발자로 개발팀을 꾸리면 된다.

핵심은 천재는 아닌 개발자들과 함께 좋은 전략과 기획, 그리고 잘 쓰여진 스펙과 설계를 가지고 잘 개발할 수 있는 문화 및 프로세스를 자리잡게 하는 것이다.

4. 남들은 운이 좋아서 성공했다.

스타트업으로 시작해서 현재 Global하게 성공한 회사들을 보면 왠지 대부분 운이 좋았던 것 같다. 정말 운이 좋아서 성공할 가능성보다 잘했는데 운이 나빠서 실패할 가능성이 훨씬 높다. 아이디어, 전략, 기술력 모두 뛰어나지만 억세게 재수가 없어서 IMF를 만나서 실패하거나 Global 회사의 무료 공개 전략으로 시장 자체가 사라져 버려서 망하는 경우가 종종 있다. 중견기업 이상이 되면 이를 버틸 체력이 있지만 스트타업은 한번에 쓰러지기도 한다. 이런 천재지변은 어쩔 수 없다.

반대로 별것 없는데 지독하게 운이 좋아서 성공한 것이라고 생각했는데 그 속을 보면 대단한 노력과 실력이 있는 경우가 많다. 얼마 전 싸이(Psy)가 인터뷰에서 어떤 철학자가 말하길 “노력이 기회를 만나면 운”이라고 했다. 거의 대부분은 성공 뒤에는 노력이 있다. 스타트업은 앉아서 기회를 기다리는 것이 아니고 끊임 없이 기회를 찾아서 자신의 운으로 만나는 노력을 해야 한다.

그러기 위해서 빨리 실패를 인정하고 창의적으로 새로운 것을 받아들이고 기회를 옅보는 전략이 필요하다.

스타트업들은 번뜩이는 아이디어 또는 뛰어난 기술을 가진 대신 전략이 빈약한 경우가 매우 많다. 실리콘밸리만 하더라도 들으면 환상적인 아이디어와 뛰어난 전략의 수많은 기획서가 투자자들의 투자를 기다리고 있다. 하나하나 다 성공할 것 같은 기가 막힌 아이디어이고 전략인데 이중에 95%가 3년 안에 망한다고 한다. 스타트업의 전략을 딱 들으면 주머니에서 돈을 꺼내서 투자할 수 있을 정도로 기가 막히지 않으면 전략을 바꾸거나 전략을 설명하는 방법을 가다듬어야 한다. 그러고 나서야 5%의 터널에 진입할 준비가 된 것이다.

이글은 Tech it에 기고한 글입니다.

성공하는 스타트업 파운더의 DNA

요즘 하루를 애니팡 하트를 받는 것으로 시작한다. 조용했던 내 카카오톡은 애니팡 하트를 받는 메시지로 가득 찼다. 최근에 가장 Hot한 게임이 애니팡이고 많은 사람들이 그 성공 스토리에 관심을 가지고 있다. 그러면서 자신도 그런 성공을 할 수 있을까 생각을 하기도 한다.

마크주커버그는 19살에 Facebook을 설립했고, 빌게이츠도 20살에 마이크로소프트를 만들었다. 스티브잡스는 21살에 Apple사를 설립했다. 레리페이지가 Google을 만들었을 때의 나이가 25살이다. 이런 얘기를 들으면 어린 나이에도 좋은 아이디어가 있으면 성공할 수 있을 것도 같은 생각을 들게 한다. 애니팡을 만든 선데이토즈도 20대 후반에 친구 3명이 시작하였다.

미국에서도 모두 성공할 것 같아서 시작한 스타트업의 95%~99%가 3년 안에 문을 닫는다. 실패를 해도 다시 도전을 하면 되기는 하지만 이런 낮은 성공률이 우리를 주저하게 만드는 가장 큰 요소이다.

그럼 스타트업의 성공한 파운더가 되기 위해서는 어떠한 조건들을 갖춰야 할까? 물론 누구도 확실한 성공 조건을 제시할 수 없다. 또한 운이 중요한 요소로 작용하기도 한다. 따라서 아래 조건과 일치를 했다고 성공이 보장되는 것은 절대로 아니다. 반대로 아래 내용과 많은 부분들이 일치하지 않거나 반대라면 스타트업의 파운더가 되기에는 부적합하다고 생각해볼 수는 있다. 사견이니 참고만 하기 바란다.

뛰어난 관찰력과 통찰력

많은 성공한 스타트업 파운더들은 세상에 새로운 기술이 나왔을 때 남들보다 먼저 그 가능성을 알아보고 행동에 옮겼다. 해당 기술의 폭발적인 성장 후에는 누구나 알지만 남들보다 먼저 알아챈 것이다. 소셜게임의 가능성을 먼저 알아챈 Zynga나 선데이토즈가 그렇다. 인터넷, 스마트폰 등 새로운 혁신 기술이 나올 때마다 이를 먼저 알아본 스타트업의 파운더들이 있었고 상당수는 성공했다.

신기술뿐만 아니라 기존 기술의 불편한 점도 가볍게 보지 않는 관찰력도 좋은 자세 중 하나다. 주변에서 쉽게 보는 것들에서 문제점을 찾거나 엉뚱한 발상을 해서 회사의 핵심 아이템으로 키운 경우가 적지 않다. 꼭 최초일 필요도 없다. 남들이 해 놓은 것에서 개선점을 찾거나 더 재미있게 만드는 방식으로도 얼마든지 가능성이 있다.

결단력과 실행력

많은 사람들이 기회를 알아차린다. 세상에 World Wide Web이 출연하고 스마트폰이 나왔을 때 대단한 물건임을 알아차린 사람은 엄청나게 많지만 기존의 자리를 박차고 나와서 스타트업을 시작한 사람은 극소수에 불과하다. 무모함은 경계를 해야 하지만 마음만 먹고 실행하지 않으면 아무 것도 되지 않는다. 아무리 철저히 준비해도 완벽한 준비는 없기 때문에 적당한 준비와 결단력이 필요하다. 많은 스타트업의 파운더들은 그들의 유전자에 결단력이 들어 있는 것 같다.

일을 즐긴다.

내가 만나본 파운더들은 소프트웨어 개발 자체를 매우 즐겁게 생각하고 그래서 더욱 즐겁게 일하려고 자신만의 일을 시작한 경우가 많았다. 사실 소프트웨어 개발은 즐거운 일이고 일을 즐기는 것이 무한한 열정의 원동력이 된다. 아무리 돈이 되는 아이템이 있다고 하더라도 즐겁게 일할 수 없다면 이를 이끄는 힘이 약해진다. 게임, 음악 등 자신이 좋아하는 분야에서 많은 경험을 쌓고 동일 분야로 창업하여 성공한 파운더들이 많다.

좋은 파트너

스타트업을 혼자 시작할 수 있을까? 물론 가능하다. 하지만 회사를 운영하는 모든 중압감을 혼자 짊어져야 한다. 또한 개발과 비즈니스를 혼자 감당해야 하는데 쉽지 않다. 한 사람의 생각은 오류에 빠지기도 쉽다. 혼자 창업을 하게 될 경우 적은 부담감으로 쉽게 포기할 가능성도 높아진다.

스타트업의 적당한 시작 인원은 2~3명으로 생각된다. 실제 많은 성공한 스타트업이 그러했다. 대부분은 개발자들끼리 시작하거나 비즈니스를 담당하는 사람이 한 명 포함되는 경우가 일반적이다. 스타트업은 초기에는 개발이 그만큼 중요하기 때문이다. 스타트업을 시작하고자 마음을 먹은 사람들은 좋은 아이디어를 생각하는 것도 중요하지만 좋은 파트너를 찾는 일이 가장 중요하다고 할 수 있다.

적절한 경험

분야마다 필요한 경험의 기간은 다르다. 해당 분야의 기술을 섭렵할 정도의 기간이 짧게는 3년에서 길게는 10년이 될 수도 있다. 스타트업을 시작하면 한 두 명이 회사 전체의 일을 다 해야 한다. 그래서 경험이 너무 적다면 문제가 될 수도 있다. 반대로 너무 많은 경험을 쌓게 되면 나이도 많아지고 가진 것이 많아져서 쉽게 모험을 하지 못한다. 또한 기존의 시스템에 익숙해져서 아이디어가 적어지고 변화가 쉽지 않다. 너무 많은 경험을 가진 것보다 딱 필요한 만큼만 적당히 경험을 하는 것이 좋다.

헌신할 수 있는 체력

부수적인 요소이기는 하지만 나이가 너무 많거나 헌신할 수 있는 체력이 없다면 문제가 될 수도 있다. 따라서 스타트업을 시작할 거라면 체력이 소진되기 전에 시작하는 것이 어떨까? 아무리 체력 관리를 잘해도 나이에 따른 체력저하는 거스를 수 없는 자연의 섭리인가보다.

실패를 빨리 인정하는 자세

스타트업이 첫 번째 전략에서 바로 성공한 경우는 매우 드물다. 성공한 스타트업의 파운더들은 크고 작은 실패를 빠르게 인정하고 끊임없이 변화를 해 온 경우가 많다. 스타트업은 수많은 크고 작은 실패를 하는 것이 당연하다. 문제는 얼마나 빨리 실패를 알아차리고 전략을 변경하는가에 달려 있다. 자신의 실수와 실패를 쉽게 인정하지 않거나 고집이 센 경우 이미 비용을 너무 많이 치러서 회복하기 어려운 상황에 빠지는 경우가 매우 많다. 대기업은 이런 실패들에도 끄떡없지만 스타트업은 한번에 무너지기도 한다.

글로벌 마인드

이 부분은 아쉬움이 크다. 처음부터 로컬 전략이라면 상관이 없지만 글로벌 시장을 지향하면서도 국내의 많은 스타트업이 국내를 벗어나지 못했다. 즉 전세계 시장의 1~2%에 불과한 시장에서 경쟁하는 경우가 대부분이다. 마음을 먹는다고 갑자기 글로벌 마인드가 생기는 것도 아니다.

몸에 베어 있어야 하고 글로벌화를 위한 기술도 잘 알아야 한다. 5천만명을 고객으로 할지 50억명을 고객으로 할지는 스타트업에게 매우 중요한 전략적 요소이다. 글로벌 시장을 겨냥한다면 글로벌 마인드와 더불어 유창한 영어 실력은 기본적으로 필요하다고 할 수 있다. 아니면 영어가 유창한 파트너를 둬야 한다.

항상 기회는 조용하게 다가온다. 남들이 다 알 때쯤이면 시끄러워진다. 과거 10여년동안 스타트업 붐이 여러 번 있었다. Web과 Web2.0이 있었고 스마트폰과 SNS로 인해서 또 붐이 일고 있다. 물론 10여전과 같이 거품이 크게 일고 있지는 않지만 분위기가 나쁘지 않다. 그런 붐에 무작정 편승하는 것이 좋은 생각은 아니지만, 확신과 열정이 있고 준비가 충분하다면 좋은 시기를 선택하는 것도 나쁜 방법은 아니다.

필자는 우리나라 소프트웨어 생태계를 바꾸는 유일한 방법은 수많은 스타트업이 탄생하는 것으로 생각하고 있다. 실패도 있겠지만 많은 스타트업이 성공하고 성장하고, 또 새로운 스타트업이 많이 탄생하는 사이클을 이뤄야 소프트웨어 생태계가 개선되고 개발 문화가 좋은 방향으로 바뀌어 나갈 것으로 생각한다.

이 글은 Tech it에 기고한 글입니다.

바람직한 스타트업 SW 개발문화의 조건

우리나라 소프트웨어 회사들의 가장 큰 취약점 하나만 꼽으라고 하면 나는 개발문화를 꼽겠다. 문화란 오랫동안 습득된 구성원들의 공통된 행동 양식이기 때문에 개인이 전체의 문화를 짧은 시간에 바꾸기가 매우 어렵다. 특히 조직이 크면 클수록 문화를 바꾸는데 엄청난 시간과 비용이 필요하다.

하지만 개발문화의 개선 없이는 소프트웨어 개발 역량을 얘기하기가 어렵다. 소프트웨어 개발은 너무 복잡하기 때문에 획일화된 프로세스대로 따라 한다고 잘 할 수 없다. 하나 하나는 완벽해 보이지 않는 문화적인 활동들이 모여서 개발을 효과적으로 이끄는 것이다. 

효과적인 개발문화의 필요성을 먼저 깨달은 많은 개발자들도 조직 내에서 접목을 시도하다가 쓴맛을 봐온 것이 사실이다. 그만큼 집단을 바꾸는 것은 쉬운 일이 아니다.

조직 문화의 방향을 이끄는 가장 큰 힘은 바로 경영자의 마인드다. 누구나 공감하는 당연한 개발 문화도 최고 경영자가 몸으로 이해하지 못했다면 실패할 가능성이 99%이다. 지식으로 알고 있는 것은 언제든지 몸에 베인 행동 양식에 밀리게 되어 있다.

그래서 새로 시작하는 스타트업은 좋은 개발문화 사례를 만들 수 있는 최고의 장소가 된다. 대부분의 스타트업은 기술 주도적이고 소수의 인원으로 출발한다. 이들이 개발문화를 제대로 이해하고 필요성을 알고 있다면 좋은 개발문화를 가진 회사가 탄생할 가능성이 매우 높다.

실제로 실리콘벨리의 수많은 성공한 스타트업들은 기존의 기본적인 개발문화 위에 자신들만의 독특한 문화를 계속 더해감으로써 소프트웨어 업계 전체의 문화를 리드하고 있다.

그럼 스타트업이 가져야 할 개발문화가 어떤 것이 있는지 알아보기 전에 자가 진단을 먼저 한번 해보자. 아래 나열할 개발문화에 대한 의견을 어떻게 생각하는가?

1. 좋은 개발 문화에서는 개발이 더 느리지만 옳기 때문에 따라야 한다.

2. 좋은 개발 문화는 일부 개발을 느리게 하는 요소가 있지만 장기적으로 필요하므로 따라야 한다.

3. 좋은 개발 문화는 당장 현재의 프로젝트부터 빠르게 개발하기 위해서 필요하다. 장기적으로는 말할 나위도 없다.

일반적으로 정답은 3번이지만 이에 대해서 의문을 가지 있다면 좋은 개발 문화를 경험해보지 못했거나 비효율적으로 적용했었을 수 있다. 또한 회사마다 환경이 다르므로 가장 효율적인 문화도 조금씩 다르다. 가장 알맞은 문화를 만들고 발전시켜 나가는 것도 스스로 해야 할 일이다.

그럼 대부분의 스타트업이 가져야 할 공통적인 개발 문화는 어떤 것이 있을까? 여러가지가 있을 수 있지만 대표적인 것을 뽑아보자

첫째, 문서화이다.

소프트웨어 개발에 있어서 문서화의 필요성을 여기서 설명할 필요는 없을 것이다. 많은 회사들이 형식에 얽매인 과도한 문서화 시도로 문서화 정착에 실패를 해왔다면 스타트업에서는 형식적인 구속이 적기 때문에 가볍게 시작할 수 있다. 핵심 개발자들이 이를 주도할 수 있고 불필요한 문서는 만들지 않을 수 있다. 문서는 꼭 필요한 내용을 가장 적게 적는 것이 가장 좋고 형식은 크게 중요하지 않다. 간단한 프로토타입을 개발하기 위해서는 10분 정도 투자를 해서 한 페이지의 스펙을 적을 수 있다. 메모장에 정리를 해도 된다. 이런 개념은 기존기업에도 적용 되지만 큰 회사에서 이렇게 적용하기는 쉽지 않다. 문서를 잘 적고 스펙을 제대로 작성하는 것은 쉬운 일은 아니지만 시작이 반이라고 시작을 해야 역량이 꾸준히 증가한다.

둘째, 투명한 개발이다.

소프트웨어 개발에서 있어서 모든 정보를 투명하게 오픈하는 것이 좋다는 것은 이미 알려져 있다. 하지만 기존의 회사에서는 과도한 보안에 대한 우려 또는 기존 관습 때문에 정보 공개를 꺼려한다. 막상 투명하게 개발을 해본 사람들은 숨기려고 했던 일들이 별거 아니라는 것을 알게 되고, 공개를 함으로써 얻는 이득이 훨씬 크다는 것을 금방 알게 된다. 스타트업은 소수의 핵심 인력들이 시작하기 때문에 투명한 개발 문화를 갖추기 아주 좋은 환경이다. 이슈관리시스템을 제대로 활용하여 정보를 모두 공개하면서 개발하는 방법이 정착된다면 회사가 커져도 투명한 개발이 계속 유지될 것이다.

셋째, 수평적인 조직과 자율적인 관리다.

스타트업이야 말로 상명하복 관계를 벗어나 자율적으로 일할 수 있는 아주 좋은 기회다. 몇사람의 역할을 해야 할 스타트업의 개발자들이 시키는 일만 해서는 효율적으로 일하기 어렵다. 스스로 해야 할 일을 능동적으로 찾아서 자율적으로 해나가는 방법이 훨씬 효율적이다. 일부 잘못된 방향으로 일이 진행되는 경우도 있을 수 있지만, 투명한 개발을 하기 때문에 언제든지 누가 무슨 일을 하는지 다 감지가 되어서 잘못된 일을 계속 하는 것을 방지하는 장치가 다 되어 있다. 여러 문화가 잘 어우러져야 각각의 문화가 힘을 발휘한다.

넷째, 창의력과 오픈 마인드다.

많은 스타트업은 처음에 시작한 아이디어로 성공하지 않았다. 대부분은 초기 전략의 일부분 또는 전체가 바뀌었다. 스타트업에서는 개발자를 비롯하여 모든 직원들에게 창의력을 더 요구하게 되고 고정관념 없이 참신한 아이디어를 받아들일 수 있는 자세가 필요하다. 이는 좋은 문화를 넘어서 스타트업의 생존에 필요한 요소이다.

다섯째, 아끼는 문화다.

무엇을 아끼느냐 하면 바로 '돈'이다. 스타트업은 어느 정도 성공하기 전까지는 자금이 풍족하지 않기 마련이고 회사 돈을 자신의 돈처럼 아끼는 문화가 필요하다. 대부분의 스타트업은 초기 멤버와 주식을 공유하기 때문에 회사에 주인의식을 가지는 것이 그렇게 어렵지는 않다. 하지만 초기 투자에 성공하면 이런 문화를 잃어 버리는 경우가 많다. 좋은 사무실과 불필요한 비용 지출에 무뎌지기도 한다. 초심이 변하지 말아야 한다.

사실 스타트업의 3년 생존률은 5% 미만으로 높지는 않다. 마케팅이나 전략 또는 기술에서 실패할 수도 있다. 하지만 이런 좋은 개발 문화와 역량은 남는 것이고 재도전 시 가장 큰 무기가 될 수 있을 것이다. 또한 많은 스타트업이 생기고 이런 문화가 확산된다면 전체 소프트웨어 업계도 변화가 있을 것으로 생각한다.

이 글은 Tech it에 기고한 글입니다.