나쁜 회의가 회사를 망친다

나쁜 회의 문화가 회사를 망친다.

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잦은 회의와 장시간 회의 때문에 일 할 시간이 없다고 하소연하는 사람이 많다. 특히, 고참 개발자들에게는 그 폐해가 더 크다. 개발과 회의는 두뇌의 모드가 완전히 달라서 섞어서 하게 되면 개발 효율이 나지 않고, 많은 회의에 끌려 다니다 보면 어느새 개발자로서의 정체성을 잃어버리게 된다. 이런 시간이 지속되면 개발자의 경력에서 벗어나 돌아올 수 없는 어정쩡한 관리자의 길을 걷게 된다.

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그럼, 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 회의의 나쁜 증상들을 살펴보자.

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“여러분, 회의 좀 합시다.”

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상급자의 요구에 의해서 수시로 소집되는 회의 유형이다. 갑자기 소집을 하기 때문에 주제와 내용이 회의 참석자들에게 충분히 공유되지 않고, 참석자들은 각자의 업무 계획이 있었는데 갑작스런 회의 때문에 일정도 틀어지고, 부족한 준비로 회의 진행도 부실하게 된다.

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“직급이 깡패.” 회의를 하면서 서로 합리적으로 논의하여 결정을 못하고 상명하복식으로 무조건 윗사람이 결정하는 회의 유형이다. “편하게 얘기들 해보세요”라고는 하지만 편하게 얘기할 수 없고 결국에는 윗사람이 독단적으로 결정한 것을 통보하는 회의가 되곤한다.

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“그럼, 네가 한번 해봐." 아이디어를 꺼내면 얘기를 꺼낸 사람이 일을 떠맡는 유형. 그러다 보니 해야할 얘기나 아이디어가 있어도 쉽사리 얘기를 꺼내지 못하게 된다.

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“설명 좀 해 줘봐.” 상급자가 모르는 내용이 있거나 업무를 파악하기 위해서 실무자나 팀장들을 소집해서 브리핑을 받는 회의 유형. 업무 내용파악을 위해 수시로 실무자들을 불러서 시간을 낭비한다.

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“언제 끝날지 모르는 마라톤 회의.” 어려운 주제를 일단 회의시간에 만나서 끝장을 보려고 진행하는 회의 유형. 사전 의논이나 조율없이 달랑 회의에 참석해서 난상토론을 하면서 몇시간을 훌쩍 넘기는 회의. 그렇게 장시간 회의를 하고 결론을 짓지 못하고 다음에 결정하자고 하기도 한다.

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“회의는 회의.” 회의에서 나온 결론이나 업무들이 추적이 안되는 유형, 회의는 열심히 하는데 그 뒤에 어떻게 처리가 되는지 추적이 잘 안되는 경우가 많다. 이를 확인하기 위해서 다시 회의를 소집하기도 한다. 또한, 회의에서 결정된 사항들이 제대로 기록되고 관리가 안돼서 나중에 회의 참석자들끼리 회의 내용에 대해서 다툼을 하기도 한다.

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이외에도 비효율적인 회의 유형은 다 나열 할 수 없을 만큼 많다. 많은 회사에서 중간 관리자, 고참 개발자들은 회의에 불려다니느라고 낮에는 일을 못하고 어쩔 수 없이 밤에 일을 하고 있다. 그러다 보면 고참 개발자들은 개발할 시간이 점점 부족해져서 결국에는 개발과는 멀어지게 된다. 회사 입장서는 중요한 개발 자원을 잃게 되는 것이다.

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이우소프트에서는 5,6년에 걸쳐서 회의 문화 개선을 위해서 노력을 해왔고, 이제는 어느 정도 정착이 되어가고 있다. 이를 몇가지만 간단히 소개하려고 한다.

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■ 가능하면 짧게…최소 24시간 전에 아젠다 공지

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첫째, 가급적 회의는 하지 않는다.

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회의의 관행을 바꾸는 가장 중요한 요소다. 불필요하거나 다른 것으로 대체 가능한 회의는 최대한 줄여야 한다. 회의의 비용은 상상 이상으로 엄청나다. 회의를 하면서 소모하는 비용도 크지만, 기회 비용은 그보다 더 크다. 무조건 회의는 1/10로 줄인다는 생각으로 시작하자. 진행하는 일을 모두 온라인 시스템으로 공유하면, 회의는 획기적으로 줄일 수 있다. 정보 공유, 업무 진행상황 확인, 업무 지시 등과 관련된 거의 모든 회의는 할 필요가 없고 온라인 시스템을 통하면 된다. 꼭 필요할 때만 회의를 통해서 논의를 하면 회의를 최소화할 수 있다.

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둘째, 최소 24시간 전에 상세한 Agenda와 함께 회의를 초청한다.

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그래도 회의를 하는 것이 효율적일 때는 미리 회의를 초청한다. 이때 상세한 Agenda를 공유하고 발표자료나 참고자료는 미리 같이 배포를 해서 참석자들이 완전히 숙지를 하고 들어올 수 있게 한다. 덜렁덜렁 내용도 모르고 회의에 참석하는 것은 금기다. 회의 시간에 자료를 발표하거나 낭독하는 것은 시간 낭비다. 이렇게 하면 회의 때문에 업무에 지장을 초래하는 일이 줄어들고 회의 시간도 짧아진다.

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피치 못하게 급작스럽게 소집되는 회의도 시스템을 통해서 Agenda와 회의 자료를 등록 후 회의를 소집한다.

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셋째, 회의시간은 가능하면 짧게 한다.

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보통 30분을 넘기지 않도록 하고 길어야 1시간을 넘기지 않도록 한다. 그러기 위해서 회의 참석자들은 회의 주제와 내용을 사전에 모두 파악하고 빠른 결론을 내기 위해서 노력을 한다. 모두 회의에 집중해야 하며, 중간에 전화를 받거나 잠깐 나갔다 오는 행동은 금지되어 있다.

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넷째, 회의록은 실시간으로 작성한다.

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가급적 회의록은 회의를 하면서 동시에 작성한다. 작성되고 있는 회의록은 회의 참석자 모두가 볼 수 있게 해서 즉석에서 수정하도록 한다. 또한 회의록에는 2가지가 꼭 적힌다. 결정사항과 “Action Items”다. 회의에서 어떠한 결론을 냈는지는 별도의 항목에 정리를 하고 회의 이후에 해야 할 일들은 “Action Items”로 따로 정리한다. 회의 참석자들은 실시간으로 내용을 확인해서 동의를 해야 한다. “Action Items”에는 꼭 담당자와 Due date를 지정한다. 회의 후에 바로 이슈관리시스템에 Task를 생성해서 모든 관련자들이 실시간으로 “Action Items”의 진행을 추적할 수 있도록 한다.

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다섯째, 회의록은 전직원에게 공유된다.

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회의록은 회의 참석자 외에도 전직원에게 공유하는 것이 좋다. 회의록 공유는 성숙된 공유 문화의 중요한 요소다. 실시간으로 공유된 회의록에는 누구나 회의 내용에 질문을 하거나 의견을 줄 수가 있다. 또한 회의 내용이 모두에게 공유가 되면서 업무는 투명하게 진행이 된다. 정보는 독점을 할 때보다 공유를 할 때 더 큰 힘을 발휘한다. 이우소프트는 회의록을 위키시스템을 통해서 작성하고 있다. 따라서 모든 회의록은 손쉽게 검색이 가능하여 회의 내용에 대한 다툼이 없다. 해야 할 일은 이슈관리시스템과 연계돼서 회의와 관련된 모든 업무가 추적된다.

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회의는 매우 중요하다. 잘하면 약이 되고 잘못하면 독이 된다. 회의 문화의 변화는 회의 이전에 정보 공유 시스템을 통한 공유 문화가 우선되어야 한다. 그래야 회의가 줄어들면서 회의 문화가 개선되기 시작한다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

핵심은 아키텍트다

우리나라에는 뛰어난 프로그래머가 참 많다. 우리나라에서 연봉 4천만원 받는 개발자의 능력과 하는 일을 보고 외국의 억대 연봉 개발자가 입이 떡 벌어졌다는 우스개 소리가 인터넷에 떠돌고 있다. 전혀 근거가 없는 얘기는 아니다. 우리나라에서는 개발자가 많은 분야의 일을 해야 하고 밤을 지새면서 엄청난 양의 일을 소화하곤 하기 때문에 일단 많이 배우고 매우 빠르고 숙달되어 있다.

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하지만 이것도 잠깐이다. 세월이 흘러 10년차, 20년차 개발자가 되고 나면 외국의 억대 연봉을 받았던 개발자와 비교해서 분석, 설계 역량에서 많이 뒤떨어지게 된다. 결국 연봉 값을 하게 된다. 이는 개발자들의 기본적인 재능이 아니라 환경차이 때문에 벌어지는 일이다.

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우리나라에서는 빨리빨리 문화, 상명하복 문화를 비롯해서 여러가지 환경 때문에 아무리 좋은 프로세스를 도입한다고 해도 개발자들에게 분석, 설계 역량이 차근차근 축적이 되어서 10년, 20년 후에 뛰어난 아키텍트로 성장하기가 매우 어렵다.

[사진=Pixabay]

그럼에도 불구하고 우리나라에서는 아키텍트라는 단어에 많이 집착한다. 소프트웨어업계에 아키텍트가 부족하여 발전이 안된다고 하기도 하고, 너도나도 회사에서 아키텍트라는 타이틀을 만들어 남발하기도 한다. 이렇게 아키텍트에 집착하는 것은 여전히 뛰어난 아키텍트가 많이 없어 그에 따른 갈증이 있기 때문으로 해석된다.

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이런 현상은 비단 소프트웨어 업계만의 문제는 아니다. 우리나라는 여러 산업분야에서 선진국을 빠르게 따라 잡으면서 실행력은 앞서기도 한다. 하지만 시스템 설계 능력은 겉모습을 보고 따라잡을 수 있는 것이 아니다. 선배에서 후배로 여러 세대를 거치면서 축적된 경험과 노하우가 전승되어 와야 하는 것이라서 우리끼리 독학으로 따라잡을 수는 없는 것이 당연하다.

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■ 비즈니스 이해해야 좋은 아키텍처 나와

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소프트웨어 아키텍트는 어떤 사람을 말하는 것인가?

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한마디로 정의하면 소프트웨어 시스템을 설계하는 사람이다. 소프트웨어 시스템을 작은 모듈까지 축소하면 대부분의 개발자들은 아키텍트이기도 하지만 이슈가 되는 것은 상당히 커다란 시스템을 설계할 수 있는 능력을 가진 사람이 아키텍트다.

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누구나 하기도 하고 누구나 잘할 수 있을 것 같은 소프트웨어 분석 설계가 어려운 이유는 아키텍트는 일반 개발자 또는 프로그래머와는 완전히 다른 역량을 요구하기 때문이다.

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좋은 아키텍처는 비즈니스에 대한 이해에서 나온다. 대부분은 현재뿐만 아니라 미래 비즈니스 전략도 잘 알아야 한다. 또한 기술적으로도 상당 수준이어야 한다. 업무에 빠삭한 도메인전문가(업무전문가)와는 또 다르다. 문서로 소프트웨어 스펙이나 설계서를 작성할 수 있어야 하고 다른 사람이 이 문서를 보고 소프트웨어를 개발 할 수 있어야 한다. 의외로 이런 역량을 고루 갖추고 있는 뛰어난 소프트웨어 아키텍트는 흔하지 않다.

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우리나라는 도메인 전문가가 나름 그 역할을 하고 있다. 업무는 모르는 것이 없이 잘 알지만 분석, 설계 역량은 떨어지고 문서로 스펙과 설계를 작성해서 다른 사람에게 일을 시키지 못하기 때문에 옆에 붙어서 설명을 너무 많이 해줘야 하고, 개발 도중 문제가 생길 때마다 해박한 업무 지식으로 문제를 해결해 나간다. 물론 개발 효율성은 떨어질 수 밖에서 없다.

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왜 소프트웨어 회사에 뛰어난 아키텍트가 필요한가?

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개발자 3~4명이 진행하는 소규모 프로젝트는 어떻게 개발을 하든지 소프트웨어 개발이 가능하다. 각 개발자들의 프로그래밍 역량이 뛰어나다면 매우 훌륭한 소프트웨어도 만들 수 있다. 하지만 규모가 점점 커지면 개별 프로그래머들의 역량이 뛰어나다고 성공적으로 소프트웨어를 만들기는 어렵다.

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개발 복잡도는 소프트웨어 규모에 기하급수로 비례해서 복잡해진다. 또한, 어찌어찌 소프트웨어 개발에 성공을 했다고 하더라도 몇 년 안에 더 큰 문제가 나타난다.

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설계가 제대로 되지 않은 소프트웨어는 업그레이드를 할수록 아키텍처가 복잡해지고 곧 유지보수가 새로 개발하는 것보다 어려운 시점이 오게 된다. 물론 회사에 뛰어난 아키텍트가 있는 경우에도 프로젝트

일정이나 복잡한 프로세스에 밀려서 아키텍처를 소홀히 하곤 한다. 그 대가는 미래에 꼭 몇배로 치르게 되어 있다.

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■ "국내엔 축적된 노하우 계승해줄 선배들 부족"

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그럼, 왜 우리나라에는 소프트웨어 아키텍트가 부족한가?

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빨리 빨리 개발 문화부터 상명하복 조직 문화 등 간접적인 원인도 너무나 많지만 가장 큰 원인은 축적된 아키텍처링 노하우를 계승 시켜줄 선배들이 부족하기 때문이다. 그러다 보니 개발 기술은 발달을 하는데 커다란 소프트웨어 시스템을 설계해서 수십, 수백명이 체계적으로 일을 나눠서 문서를 보고 개발을 하는 경험을 해볼 환경이 거의 없다.

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소프트웨어 설계에 관련된 좋은 책은 많지만 골프 책이 아무리 많다고 골프 코치가 없으면 소용이 없다. 프로그래밍은 코치가 없어도 책을 보고 배울 수 있는 분야다. 하지만 분석과 설계는 코치 없이 배우는 것이 불가능하다. 또한, 몇 개월 가지고는 부족하다. 수년간 같이 일하면서 노하우를 전승 받아야 한다.

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아키텍트를 양성하기 위해서 회사들은 어떤 노력들을 하고 있는가?

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대학에서 요구공학이나 소프트웨어 아키텍처 디자인 관련된 강좌 코스에 직원들을 보내기도 하고, 강사를 초빙해서 강의를 듣기도 한다. 물론 다 도움이 되는 일이지만 기대만큼 빠른 성과가 나지는 않는다. 시험을 통해서 아키텍트 양성 후보를 선발하기도 한다. 알고리즘 시험을 보기도 하는데 그런 방법은 고참 개발자는 아키텍트 후보가 된다는 이상한 공식이 성립하기도 한다.

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이렇게 자생적으로 소프트웨어 아키텍트를 양성하기 위해서 피나는 노력을 하지만 기대만큼 단기간에 성과가 나고 있지 않다. 물론

수십년 동안 노력을 한다면 분명히 성과가 있겠지만, 수십년을 기다릴 만큼 인내심을 가진 회사는 거의 없다. 결국 제도와 프로세스로 강제화를 하지만 이 문제는 그렇게 해결이 되지 않는다. 오히려 방해가 된다.

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그럼 아키텍트는 어떻게 양성해야 하는가?

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교육도 좋고 뛰어난 아키텍트를 영입하는 것도 좋은 방법이다. 하지만 가장 좋은 것은 좋은 관행들을 지속적으로 유지하는 것이다.

■ 아키텍트를 양성하는 세 가지 방법

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첫째, 소프트웨어를 개발할 때 분석, 설계를 제대로 해서 진행하는 것이다. 물론 문서로 제대로 작성하고 서로 리뷰하고 진행해야 한다. 이런 경험들이 축적되어야 한다. 급하다고 빨리 코딩부터 시작하는 경우가 있는데 그러면 프로젝트는 더 오래 걸리고 노하우가 축적되지 않는다. 물론 학습비용이 필요하기 때문에 처음에는 코딩부터 빨리 시작하는 것이 더 빨리 개발하는 방법일 수도 있다. 하지만 시간이 흐를수록 프로젝트는 더 오래 걸릴 것이다.

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둘째, 아키텍트 그룹을 운영하는 것이다. 보통은 가상 조직으로서 Technical Steering Committee나 Architect Group과 같은 이름을 가진다. 회사의 중요한 기술적인 이슈를 논의하고 결정하는 위원회이며 분석, 설계 문서를 집중적으로 리뷰하기도 한다. 아키텍트 후보로 선발된 인원은 이 조직에 참여하여 수년간의 훈련을 받으면 자연스럽게 아키텍트로 성장하게 된다.

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셋째, 아키텍트 후보를 선발하는 것이다. 앞으로 아키텍트로 성장할 가능성이 높은 개발자를 후보로 선발하여 수년간 훈련을 시켜야 한다. 물론, 아키텍트는 우수하고 일반 프로그래머는 우수하지 않다는 것이 아니다. 성향이 다를 뿐이다. 그리고 성향에 따라서 적합한 일이 좀 다를 뿐이다. 아키텍트로 성장하려면 다음과 같은 성향이나 소질이 있어야 한다. 글을 잘 쓰고, 다른 사람의 얘기를 잘 들어주고, 창의력이 좋고, 분석적으로 사고를 하고, 정보를 잘 조직화하고, 꼼꼼하며, 논리적인 사고를 하고, 문제의 핵심을 잘 찾고, 인내심이 좋아야 한다. 이를 모두 만족하는 사람은 없지만 몇가지가 일치하면 후보로 선발하여 키워야 한다.

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막상 얘기를 해보면 회사에 꼭 필요한 아키텍트를 키우는 데는 기가 막힌 방법이 없다. 골프를 잘 배워서 잘 치는데 기가 막힌 방법이 없는 것과 같다. 물론 잘못 배워서 잘못치는 방법은 부지기수로 많다. 좋은 환경에서 뛰어난 선배들이 좋은 관행을 유지하며 꾸준히 후배들을 가르쳐 주는 것이 가장 보편적인 방법이다. 이렇게 실무를 통해서 배우는 것이 학교에서 수업을 배우는 것보다 몇십배 더 많은 것을 배울 수 있다.

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조급하다고 되는 것도 아니고, 프로세스로 강제화 한다고 되는 것도 아니다. 뛰어난 소프트웨어 아키텍트를 여러 명 보유하는 것은 회사의 미래를 결정짓는 결정적인 요소이기 때문에 무시할 수도 없다. 꾸준한 투자를 해야 한다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

소프트웨어 회사에서 '공유'가 진짜 어려운 이유

많은 사람들이 소프트웨어 회사에서 가장 중요한 기업 문화 중 하나로 '공유 문화'를 꼽는다. 비단 소프트웨어 회사만의 이슈는 아닐 것이다.

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공유에 문화라는 이름이 붙으려면 구성원 대부분이 자연스럽고 일상적으로 정보를 공유해야 한다. 공유가 중요한 이유는 소프트웨어 개발은 집단지성이 작동해야 하는 대규모 지식 산업이기 때문이다. 정보와 지식이 한사람의 머리 속에 머무르지 않고 시스템에 저장되고 효율적으로 관리되어야 비로소 경쟁력을 가질 수 있다.

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소수의 슈퍼 개발자가 주도해서 성공한 소프트웨어 회사들이 벽을 못 넘는 이유 중 하나도 '공유문화' 부족이라고 볼 수 있다.

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많은 회사들이 “공유문화”를 정착시키기 위해서 당근과 채찍을 동원하지만 제대로 된 '공유문화'를 가지고 있는 회사가 그렇게 많지는 않다. 필자가 경영을 하고 있는 이우소프트도 아직 완벽하지는 않지만 '공유문화' 정착을 위해서 5~6년간 치열한 노력을 해오고 있다.

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직원들에게 “공유를 잘하자”라고 말하는 것은 “착하게 살자”라는 정도밖에 들리지 않는다. '공유 문화'가 정착되지 않은 회사에서는 직원들 자율에 맡겨 놔도 '공유 문화'가 정착되기는 어렵고, 프로세스로 강제화해서는 더욱 어렵다.

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'공유 문화' 정착이 어려운 이유는 '죄수 딜레마'와 같다. 또한 '교차로 꼬리 물기'와 비슷하다. 교차로에서 신호가 끊겼는데도 바짝 따라붙으면 이로 인해서 다른 방향의 차들은 소통이 안되고 연속으로 차들이 꼬리 물기를 해서 교차로가 꽉 막힌다. 교차로 꼬리 물기를 해결하고 교차로에서 가장 많은 차들이 통과되는 비법은 모든 차들이 꼬리 물기를 하지 않는 것이다.

하지만, 아무리 캠페인을 해도 '교차로 꼬리 물기'가 사라지지 않는 이유는 모두다 규칙을 잘 지키면 서로 혜택을 누릴 수 있지만 누구는 지키고 누구는 지키지 않는 상황에서는 규칙을 지키는 사람이 더 손해를 보기 때문이다. 규칙을 지키지 않아서 이익을 보는 사람은 계속 이익을 보고 규칙을 지켜서 손해를 보는 사람은 계속 손해를 본다면 사람들은 자연스럽게 규칙을 지키지 않는 쪽으로 넘어온다.

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게다가 '공유를 하지 않는 행동'은 '교차로 꼬리 물기'처럼 눈에 잘 보이지는 않는다. 제대로 공유를 안해도 공유를 안하고 있다는 사실을 완전히 눈치채기는 쉽지 않다.

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또한, 자신이 알고 있는 정보를 모두에게 공유하는 것은 자신이 없어도 회사가 돌아간다는 의미로 해석이 되어 매우 불안한 일이 아닐 수 없다. 그래서 어쩔 수 없이 꼭 공유해야 하는 소량의 정보만 공유를 하고 핵심 지식 정보는 공유를 안하기도 한다.

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'공유 문화'에 대해서 서로 얘기를 해도 생각하는 정도가 달라서 잘하고 있는 것인지 개선할 것이 많이 필요한지 판단하기는 매우 어렵다. 그래서 필자가 간단한 평가표를 만들었다. 10점 만점에 8점이상이면 공유 문화가 매우 잘 정착된 회사라고 생각된다. 그 이하라면 심각하게 '공유 문화' 개선에 대해서 생각해봐야겠다. 평가방법은 아래 각 항목당 1점으로 계산하면 된다.

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1. 내가 지금 이 순간 회사에서 없어져도 내가 하던 일은 즉시 누군가가 이어받아서 문제없이 진행된다.
2. 어제 회사에 있었던 크고 작은 모든 회의의 회의록이 시스템에 등록되어 있고 누구나 열람이 가능하다.
3. 모든 개발자들(직원)이 서로 다른 나라에서 뿔뿔이 흩어져 있어도 지장없이 일할 수 있다.
4. 나는 회사 Email 시스템에 저장된 모든 Email이 지금 즉시 사라져도 일하는데 전혀 지장이 없다.
5. 나는 지금 이 순간 시스템을 열어서 나의 팀, 부서 모든 인원이 하고 있는 일과 그 통계를 1분안에 알 수 있다.
6. 나는 공유를 위해서 별도로 문서를 작성하지는 않는다. 일을 하다 보면 필요한 문서는 자연스럽게 생성된다.
7. 나를 비롯한 모든 직원에게 회사의 99% 이상의 정보가 실시간으로 공유된다. 공유가 안되는 정보는 극소수에 불과하다.
8. 내가 지금 하고 있는 모든 일은 시스템에 등록되어 있고 계획, 진행상황, 결과가 실시간으로 기록된다.
9. 필요한 정보를 찾기 위해서 이 파일, 저 파일 뒤질 필요 없어 몇개의 검색어로 몇 분 안에 원하는 정보를 찾을 수 있다.
10. 상급관리자나 경영진에게 보고를 하기 위해서 일을 하는 것과는 별도로 PPT를 이용해서 보고서를 만드는 일은 거의 없다.

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필자의 회사도 5~6년 전에는 0점에 가까웠지만 꾸준한 노력 끝에 지금은 8~9점으로 평가할 수 있다. 증상에 따라서 처방이 다르기는 하지만 필자가 경험한 몇가지 공유 문화 개선 방법을 제시하고자 한다.

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• 이슈관리시스템, Wiki 등 공유와 협업을 위한 최소한의 시스템을 구축하고 내제화해야 한다. 수단 없이 문화를 이룩하기는 매우 어렵다.
• 전화나 구두로 논의하고 지시하는 것은 가급적 삼가해야 한다. 메신저도 마찬가지다. 그런 방식은 공유도 안되고 추적도 안된다. 구두로 지시한 것도 시스템에 등록하고 업무를 진행해야 한다. 예외가 있어서는 안된다.
• 이메일은 안쓰는 것이 좋다. 과거에는 이메일이 업무 혁신의 선두에 있었다면 이제는 골치 덩어리다. 이메일을 정보 보관 수단으로 사용하기 때문에 문제인 것이다. 이메일을 금지하면 자연스럽게 정보는 공유 시스템에 저장된다. 파격적이지만 이우소프트에서는 직원간 이메일이 금지되어 있다. 이메일은 외부용이다.
• 회의는 10%로 축소해야 한다. 회의가 많은 것은 공유가 잘 안되고 있다는 증거다. 회의를 통제하면 어쩔 수 없이 시스템을 통해서 의논을 하게 된다. 회의는 꼭 필요할 때만 해야 한다.
• 보고서는 최소화 해야 한다. 지금의 90%는 폐지한다는 생각을 해보자. 보고서가 많다는 것은 공유가 잘 안되고 있다는 증거다. 경영진도 모든 구성원과 동일한 입장에서 시스템을 통해서 공유를 받고 꼭 필요한 경우에만 보고를 받는 것이 좋다.
• 수평적 사고가 필요하다. 상하 조직 구조에 따른 정보 쏠림 현상을 방지해야 한다. 경영자라고 정보 특별 대우가 없다. 누구에게나 모든 정보가 공유되어야 하며, 의견도 마음껏 개진할 수 있어야 한다.
• “공유”를 위해 프로세스를 강제화하기 보다는 인식 전환을 위해서 더 힘써야 한다. 강제적인 추진은 부작용만 부른다. 적절한 강제 조치도 필요하지만 마인드를 바꾸는데 더 힘써야 한다.
• 정보의 홍수를 경계해야 한다. 정보가 너무 많으면 방관자가 될 수도 있으므로 필수 관련자를 잘 구분하여 필수 인원이 방관자가 되지 않도록 해야 한다. 너무 많은 정보가 쏟아지만 정보는 쓰레기가 된다. 수많은 정보 중에서 자신이 추적, 관여할 정보들을 추리고 체계적으로 볼 수 있는 시스템이 필요하다.
• 공유를 위해서 정보를 생성하는 것도 중요하지만 내용이 바뀌면 업데이트하고 자연스럽게 흩어진 정보를 모으고 정리하며, 적절히 삭제하는 것도 중요하다. 이런 노력을 들여야 공유의 효율성이 올라가고 잘못된 정보로 인한 문제를 방지한다. 이런 활동을 조직내에 심기 위해서는 끊임없는 코칭이 필요하다.
• 공유 문화가 어느 정도 수준에 오르면 효율적인 글쓰기가 얼마나 중요한지 알게 될 것이다. 직원들을 뽑을 때 지식이 많은 직원도 좋지만 글도 잘 쓰는 직원을 뽑아야 한다. 개발자도 예외는 아니다. 감동을 주는 글을 적어야 한다는 것이 아니고 자신의 생각을 정확하게 전달할 수 있도록 짧고 명료하게 글을 쓸 수 있는 능력이 필요하다.

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이 글을 보면 비법을 공개했다고 회사 관계자들은 걱정할지 모르겠지만 비법은 별것이 없다. 골프를 잘 치는 방법은 책에 모두 나와 있지만 끊임없이 제대로 노력을 해야 골프를 잘 칠 수 있다. 다같이 노력해서 대한민국에 좋은 공유문화를 가진 회사가 많아지면 좋겠다.

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문화는 '집단의 습관'이다. 구성원들끼리 더이상 공유하라는 얘기를 안할 때 “문화”가 된 것이다. 한번 자유를 맛 본 사람들은 자유를 박탈당한 환경에서 살기 어렵듯이 진정한 공유 문화를 맛보고 나면 과거로 돌아가는 것은 거의 불가능하다. “공유”가 숨쉬는 것처럼 자연스러워질 때 비로서 글로벌 회사들과 경쟁을 한다고 명함을 내밀 수 있을 것이다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

이우소프트에는 이것이 있다 vs. 없다

개발자 캐리어 보장이 있다.

• 개발자가 원하면 영원히 개발자로서의 경력을 보장해준다.
• 개발자에게 나이가 많다고 관리를 강요하거나 권유하지 않고 본인의 적성과 역량에 따라서 진로를 결정하면 된다.

남녀 차별이 없다.

• 남여에 따른 역할,대우의 차이가 전혀 없다.
• 100% 역량에 따른 차이 밖에 없다.
• 결혼, 육아에 따른 차별이 없다.

아키텍트가 있다.

• SW아키텍트가 있고 스펙, 설계와 기술적인 이슈 해결을 담당한다. 코딩도 한다.
• 무조건 고참이라고 아키텍트가 되는 것은 아니다.
• 아키텍트가 되기 위한 까다로운 자격을 충족해야 한다.
• 아키텍트는 사원부터 수석 연구원까지 있다.
• 여자 아키텍트도 있다.

관리만 하는 개발팀장이 없다.

• 개발팀장이 있기는 한데 휴가 결재가 하는 일의 대부분이다.
• 개발팀장은 Technical leader로서 개발만 잘하면 된다.

전문가가 있다.

• 자신의 일에 전문가가 되지 않으면 살아남을 수 없다.
• 하지만 전문가라면 의견이 존중되는 수평적인 조직이다.
• 비전문가가 감놔라 대추놔라 하지 못한다.

영어 이름이 있다.

• 모든 직원이 서로 영어 이름을 부르고 한국 이름은 사용이 금지되어 있다.
• 팀장님과 같은 직책으로 부르는 것도 금지되어 있다.
• 수평적인 생각을 정착하기 위해서 영어 이름을 사용하며 모두 동일한 존칭을 사용한다.

직급에 따른 서열이 없다.

• 개발자들은 직급이 아무것도 말해주지 않는다.
• 역량에 맞게 일을 분배하고 개발을 할 뿐이다.
• 아키텍트가 따로 있고 PM이 일을 분배할 뿐이다.

잔디밭이 있다.

• 8층 사무실 문을 열고 나가면 하늘 정원의 잔디밭이다.  
• 잔디밭에 누워서 햇볕을 쐬면서 머리를 식히자.

운동 시설이 있다.

• 체육관, GX, 웨이트 트레이닝, 골프 등의 시설이 직원들에게 제공된다.
• 건강관리를 위해서 꾸준히 운동을 할 것을 권장하며 여러 종목의 코치를 채용하여 운동을 지도하고 있다. 물론, 자기 계발과 운동을 할 수 있는 시간을 보장한다.

파티션이 없다.

• 파티션이 전혀 없이 책상들끼리 붙이 있다. 
• 모든 직원이 한눈에 보인다.

어린이집이 있다.

• 직원에게는 무료로 제공되는 어린이집이 있다.
• 출생 6개월부터 초등학교 입학 전까지 보육을 할 수 있다.
• 자녀와 같이 출퇴근을 할 수 있다.

회의록이 있다.

• 모든 회의가 하나도 빠짐없이 기록이 된다.
• 회의록은 거의 실시간으로 기록되고 모든 직원에게 공유된다.
• 회의에 참석하지 않은 사람도 언제든지 모든 회의록을 볼 수 있다.
• 그리고 결정된 사항은 모두 철저히 추적 관리가 된다.

코리안 타임이 없다.

• 회의시간이 1초도 늦는 직원은 없다.
• 1초라도 늦은 직원은 회의 참석자 전원에게 커피를 사야하고 2번째 늦을 때는 전직원에게 피자를 사야 한다.
• 커피는 얻어 먹었지만 아직 피자는 못얻어 먹었다. 언제 피자를 먹을 수 있을지 기다리고 있다.

전문 PM이 있다.

• 전문PM이 합리적으로 일정,리스크 등 프로젝트 관리를 한다.
• 억지를 부리지 않는다.
• 그렇게 해서 최단 시간에 프로젝트를 끝내고 있다.

일정 강요가 없다.

• 경영진이 말도 안되는 일정을 억지로 밀어붙이지 않는다.
• 1,2일 단위로 개발자가 산정하며 개발자가 예측한 일정을 다른 사람이 무시하지 않는다.
• 그래도 일정이 부족하면 PM은 온갖 방법을 동원해서 일정 단축 전술을 구사하고 그래도 부족하면 일정을 연기한다.
• 필요 시 일정은 구현 시작 전에 연기하므로 비즈니스 부서에서는 일정을 조율하는데 큰 문제가 없다.

몰입이 있다.

• 하루 8시간 업무에 완전히 몰입해야 한다.

야근이 없다.

• 강요된 야근이 없다.
• 일정을 합리적으로 결정하고 몰입해서 일해야 하기 때문에 야근이 필요 없다.
• 가끔 스스로 선택해서 야근을 하는 사람들이 있기는 하지만 강요는 없고 본인이 선택하는 것이다.
• 강요된 야근은 장기적으로 SW의 품질을 떨어뜨리고 기업 문화를 퇴보 시킨다.
• PM이 야근 카드를 꺼내는 경우는 정말 피치 못할 때이고 단기적으로 사용해야 한다.

스펙이 있다.

• 소프트웨어를 개발할 때는 항상 스펙을 작성한다.
• 큰 프로젝트는 SRS를 작성하고 작은 프로젝트나 프로토타입 개발 시에는 One-pager를 작성하다.
• SRS가 완료되면 모든 Stakeholder의 대표들이 서명을 한다.
• 프로젝트 계획은 스펙을 기초로 합리적으로 수립한다.
• 스펙은 변경되면 문서를 업데이트해서 최신 버전을 유지한다.

일정이 지연되는 프로젝트가 없다.

• 지연되는 프로젝트가 하나도 없다.
• 합리적인 일정 수립과 철저한 프로젝트 관리를 통해서 일정은 무조건 지킨다.
• 일정은 협력사와의 약속이므로 목숨처럼 지킨다.
• 출시 일정은 SRS가 끝날 때 확정한다.

60세 개발자가 있다.

• 나이는 개발자인지를 결정하는데 아무런 영향을 주지 않는다.

보고서가 없다.

• 개발자에게 보고서 강요가 없다. 주간보고도 없다.
• 개발자는 개발만 하면 된다.
• 문서는 개발문서만 쓰면 된다.

재택근무가 있다.

• 회사에서 자격을 부여한 개발자는 재택근무를 선택할 수 있다.
• 가끔 회사에 나와서 회의를 하고 커뮤니케이션은 거의 이슈관리시스템을 이용한다.

서울에도 스마트워크 센터가 있다.

• 본사에 동탄에 있는만큼 서울 북부 거주자 등 지역적인 어려움이 있는 직원들은 서울에 있는 스마트워크 센터에서 일할 수 있다.

E-mail이 없다.

• 모든 커뮤니케이션은 이슈관리시스템을 이용한다.
• E-mail은 주로 외부인과만 주고 받는다.
• 내부 모든 커뮤니케이션은 기록이 되고 공유가 되며 추적이 된다.

개발자에게는 가장 빠른 PC가 있다.

• 회사가 감당할 수 있는 한도 내에서 개발자에게 가장 빠른 PC를 지급한다.
• 빠른 CPU와 SSD를 장착하여 빌드 속도를 2배 빠르게 한다.
• 그만큼 개발자는 일을 더 많이 해야 한다. 그리고 정시 퇴근해라.

피어 리뷰가 있다.

• 개발자가 작성하는 코드 대부분을 리뷰한다. 리뷰를 통해서 버그를 찾고 공유, 학습을 한다.
• 더 중요한 것은 스펙, 설계 리뷰다.
• 개발자는 자신의 업무시간의 20%는 동료를 위한 리뷰에 사용해야 한다.
• 시니어 개발자는 20% 이상을 리뷰에 할애한다.

마시고 죽자는 회식이 없다.

• 원치 않는 음주 회식에 참여해서 끌려 다닐 필요가 없다.

즉석 라면이 있다.

• 회사 식당에서 제공하는 아침 메뉴 중에는 즉석 라면이 있다.
• 요리사가 별도로 맛을 낸 해장 라면을 즉석에서 끓여주고 충무김밥이 제공된다.

꼭 지켜야 하는 문화가 있다.

• 공유, 협업, 커뮤니케이션이 꼭 지켜야 하는 문화다.
• 공유와 협업을 철저히 하지 않으면 같이 일을 할 수 없다.

개발자가 입사 첫날 버그를 고칠 수 있어야 하는 이유

회사에 새로운 직원들이 입사하면 업무를 가르치느라고 많은 노력이 들어간다. 특히 지식 산업인 소프트웨어 분야는 새로운 개발자가 입사를 하면 알려줘야 하는 것이 매우 많다. 회사마다 다르지만 신규 입사한 개발자가 개발에 투입되는 데는 짧게는 일주일부터 길게는 6개월까지 걸린다. 6개월은 내가 인터뷰 한 회사 중에 있었다. 알아야 할 지식과 법규가 많아서 6개월은 공부를 해야 개발에 투입된다고 한다. 

그러다 보니 입사 후 빨리 업무에 투입될 수 있는 동일직종 경력자를 선호하곤 한다. 이런 회사가 많을수록 개발자들은 이직 시 선택의 폭이 좁아지게 된다. 개발자들이 주로 같은 분야로만 옮겨 다니다 보니 이직도 어렵고 업계간 개발자 순환이 잘 안 된다.  

여기 가상의 A, B, C, D 회사가 있다. 

A사는 김부장이 개발 전반의 내용을 다 꿰뚫고 있어서 신규 개발자가 입사하면 김부장이 1주일 정도 교육을 해줘야 한다. 김부장은 다른 어떤 직원보다 개발 내용을 많이 알고 있어서 웬만한 이슈는 다 김부장을 통해야 해결이 된다. 개발자가 입사를 할 때마다 김부장이 교육을 하기 때문에 개발자들이 김부장에게 많이 의존하고 김부장은 회사의 경영진에게도 신망이 두텁다. 

B사는 개발자 입사 시 개발에 필요한 기본적인 제품에 대한 지식이나 기술을 교육 시키기 위해서 선배들이 돌아가면서 며칠 동안 교육을 해야 한다. 물론 교육을 받자마자 신규 개발자들이 개발을 제대로 하지는 못한다. 사수에게 꾸준히 개발 내용을 전수 받아야 한다. 

C사에서는 업무를 잘 알지 못하면 개발을 하기 어렵기 때문에 업무를 모두 파악하는데 6개월 이상이 걸리고 그때까지는 신규 개발자는 허드렛일 밖에 못한다. 고참이 10분이면 할 수 있는 일을 신규 개발자는 몇 시간이 걸리고 잘못될 위험성도 높아서 신규 개발자에게는 일을 제대로 시키지 못한다. 그러다 보니 신규 개발자가 많이 입사를 해도 고참들은 여전히 바쁘다. 

D사에서는 고참들이 기존 제품의 유지보수에 매달려 있어서 신규 개발자에게 업무를 제대로 전달하지 못한다. 그러다 보니 신규 프로젝트는 신규 개발자들이 담당하게 되었고 기존의 개발자들은 여전히 유지보수에 매달리고 있다. 

A~D사 모두 신규 개발자가 입사하마자 스스로 일할 수 있는 체계를 갖추고 있지 못하고 있다. 이런 구조의 회사는 작은 규모였을 때는 문제가 안보이지만 회사가 커질수록 문제가 급속도로 드러나서 개발 효율은 바닥을 치게 된다. 이런 회사에서는 기존의 고참 개발자들은 신규 개발자들의 무능함과 열정 부족을 탓하게 되고 신규 개발자들은 정보 공유 부족으로 개발하기 어려운 환경을 탓하게 된다. 

필자는 여러 회사에서 강연이나 세미나를 할 때 신규 개발자가 입사 후 개발에 투입되어서 버그를 고치는데 시간이 얼마나 걸리는지 물어본다. 그리고 그 과정에서 고참 개발자들이 얼마나 업무를 가르쳐 주기 위해서 시간을 투자해야 하는지 물어본다. 이 질문에 대한 대답을 통해서 그 회사의 개발체계와 개발 문화의 성숙함을 알 수 있다. 대부분의 회사가 일주일 이상 걸리고 몇 달까지 걸리는 회사도 있었다. 또한 많은 회사들이 사수/부사수 제도를 이용하여 고참들이 많은 시간을 투자하여 가르쳐주고 있다. 

내가 생각하는 가장 이상적인 답변은 고참 개발자들의 시간은 거의 투자하지 않고 신규 입사 개발자가 입사 첫날 또는 둘째 날까지 스스로 버그를 고치는 것이다. 고참들은 코드 리뷰를 해주는 정도면 충분하다. 이렇게 할 수 있는 회사는 자세히 물어보지 않아도 성숙한 개발 체계와 개발 문화를 갖추고 있다는 것을 알 수 있다. 불행히도 필자가 접한 우리나라의 수십 개의 회사 중에서 그런 회사는 없었다. 

미국에 취업을 해본 개발자들은 알겠지만, 개발자가 입사했을 때 선배들이 뭘 자세히 가르쳐주는 회사는 많지 않다. 이슈를 할당해주면 알아서 고쳐야 하고 개발 프로세스대로 코드 리뷰 등을 진행할 뿐이다. 물어보면 가르쳐주기는 하는데 먼저 나서서 가르쳐 주는 경우는 별로 없다. 회사는 학교가 아니기 때문이다. 

필자가 CEO로 있는 이우소프트에서도 신규 개발자에게는 이슈를 그냥 할당해주고 개발자는 하루 이틀 안에 이슈를 해결하고 코드리뷰를 진행한다. 물론 여기에 약간의 문제가 있다. 이제부터 어떻게 해야 이렇게 할 수 있고 문제가 무엇인지 얘기를 해보고자 한다. 그럼 시간 순서대로 따라가보자. 

• 2주일 전 - 신규 개발자용 개발 PC를 준비한다.
• 1주일 전 - 신규 개발자가 입사하기 며칠 전에 PM이 미리 신규 개발자가 해결할 수 있을만한 쉬운 버그 몇 개를 할당 해 놓는다.
• 3일 전 - 신규 개발자용 개발 PC에 개발환경을 구축한다. 이미지 백업 받아 놓은 것을 이용해서 한번에 구축한다. 
• 입사 당일 9시 - PM이 개발자에게 이슈관리시스템 URL을 알려주고, 신규 입사자들이 봐야 하는 가이드가 적혀 있는 사이트 URL을 알려준다. (Wiki 등)
• 10시 - 가이드대로 소스코드관리시스템에서 소스코드를 내려 받아서 Build script를 이용해서 Full build를 수행한다.
• 11시 - Build가 진행되는 동안 PM이 알려준 이슈관리시스템의 URL에 접속해서 내가 할당 받은 버그(이슈)를 확인한다. 첫 번째로 고칠 버그를 선택한다.
• 12시 - 식사
• 13시 - 개발 프로세스 문서를 통해서 기본적인 개발 프로세스를 확인한다.
• 14시 - 첫 번째 버그를 고친다. 첫 번째 버그는 간단한 버그라서 스펙/설계 문서 도움 없이 고칠 수 있다.
• 15시 - 소스코드를 commit하고 코드리뷰를 등록한다. 회사에 따라서 코드리뷰를 종료하고 commit하는 회사도 있다.
• 16시 - 리뷰어가 코드리뷰를 진행하고 Confirm을 한다.
• 17시 - 해당 버그 이슈가 close 된다.
• 이제 좀더 빠른 속도로 다른 버그들을 고쳐나간다.
• 개발자의 역량을 확인하고 좀더 어려운 버그와 신규 기능을 할당한다. 

이렇게 진행하기 위해서는 몇 가지 전제조건이 있다. 

• 개발 시스템이 제대로 구축되어 있어야 한다. 이슈관리, 소스코드관리, 빌드 등이 잘 시스템화 되어 있어야 한다.
• 스펙, 설계, 개발 가이드, 개발 프로세스 등의 개발 정보가 Doc, Wiki, Issue 등에 문서로 충분히 기록되어 있어야 한다.
• 신규 입사자가 이와 같은 개발환경에 익숙해서 입사하자 마자 일을 할 수 있어야 한다.

하지만 현실적으로 마지막 조건에 문제가 발생한다. 대학에서 소프트웨어를 전공한 개발자도 이슈관리시스템을 한번도 써보지 못하고 입사를 하는 경우가 대부분이다. 기껏해야 Subversion이나 Git의 기본기능을 써본 것이 개발 시스템을 써본 것의 전부인 경우가 많다. 그래서 회사에서 아무리 준비가 잘 되어 있다고 하더라도 입사 첫날 버그를 고치기는 어렵다. 그래서 기본적인 개발 프로세스와 개발 시스템에 대한 교육을 먼저 시키고 진행을 해야 한다. 이 때문에 하루, 이틀 지연이 될 뿐이지 그 이후에 개발을 하는 것은 별 문제가 없다. 

이런 환경에 개발을 한다면 본인도 자연스럽게 공유를 중심으로 한 개발 문화를 자연스럽게 익히고 대부분의 지식과 경험은 선배들이 남겨놓은 문서를 통해서 습득하게 된다. 그래서 선배 개발자들은 신규 개발자가 입사를 하면 시간을 더 빼앗기는 것이 아니라 귀찮았던 일을 덜어주게 되고 선배 개발자들은 더 어려운 일을 하게 되고 새로운 일을 할 수 있다. 물론 문서로 모든 지식이 공유되는 것은 아니고 선배에게 물어봐야 하는 시간이 상당히 줄어드는 것이다. 공유를 하고 후배 개발자들이 일을 하기 쉽게 만들어 놓는 것은 바로 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 만드는 것과 같다. 

신입 개발자가 입사를 하면 아무 것도 가르쳐주지 말고 버그만 달랑 할당해보자. 그리고 무슨 일이 벌어지는지 보자. 선배를 귀찮게 하지 않고 스스로 첫날 버그를 해결하면 문제가 없는 것이고 2,3일 넘어가도 버그를 못 고치면 뭔가 문제가 있는 상황이다. 어떠한 문제 때문에 신입 개발자가 버그를 고치지 못하는지 잘 분석해보자. 거기에 회사의 만들어 나가야 할 개발체계, 개발문화가 있다. 

이 글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

개발자 야근문화를 고쳐야 하는 이유

“월화수목금금금”은 지금도 회자되는 유명한 이야기다. 그리고 모 회사 대표는 신제품 발표회에서 개발기간 동안 개발자가 집에 못 들어가서 이혼을 했다고 자랑 아닌 자랑을 한적도 있다. 개발자들을 연구소에 가둬놓고 밖에서 자물쇠로 잠궈 놓고 주말에도 집에 못가게 했으며 기혼자만 일주일에 하루씩 집에 보내 줬다고 자랑을 하는 경영자도 있다.

자신이 직원들을 얼마나 혹사시켰는지 그렇게 자랑을 하는 이유를 모르겠다. 그래서 한국에서 개발자라는 직업이 유난히 인기가 없고 3D 직종으로 폄하를 하는 모양이다.

많은 경영진이 야근의 효과를 맹신하고 자랑하는 이유는 몇몇 전설적인 성과들이 실제로 있었기 때문이다. 또한 자신들도 초기에 그런 경험을 하기도 했다.

스타트업 초기에 모험심과 열정으로 빠른 시제품 제작과 시장 진입을 위해서 잠도 안자고 일을 하기도 하고 명확한 목표를 가진 어려운 프로젝트를 전직원이 끊임없는 도전을 통해서 결국에 성공을 해내는 기적적인 멋진 성공 스토리가 종종 있다. 여기서 공통점은 명확한 목표와 열정, 자발적인 노력이 있었다는 것이다. 물론 이렇게 해서 성공한 회사도 계속 그렇게는 못한다. 전력질주를 계속하며 마라톤을 할 수는 없다.

그럼에도 많은 경영자들이 야근의 효과를 맹신하는 이유는 야근 말고는 뚜렷한 성과측정 방법이나 생산성 향상 방법을 잘 모르기 때문이다. 세일즈는 숫자로 평가를 하기 때문에 쉽다. 하지만 개발조직은 개발자들이 노는지 열심히 하는지 알기가 어렵다. 개발자들의 프로젝트가 6개월 걸린다는 말도 믿기가 어렵다. 좀더 열심히 하면 4개월이면 끝낼 수 있을 것 같고 과거에도 그렇게 밀어 붙이니 개발 기간을 단축한 적이 있었기 때문에 무조건 압박을 하게 된다. 개발자들도 6개월 걸린다고 주장은 하는데 근거를 가지고 주장을 하지 못하기 때문에 경영자의 신뢰를 얻지는 못한다.

결국 경영자의 유일한 수단은 무조건 일정을 줄이고 직원들을 압박하는 것이다. 물론 압박이 단기적인 효과가 있는 것은 확실하다. 하지만 회사는 100m 달리기를 하고 있는 것이 아니고 마라톤을 하고 있는 것이다. 이를 아는 개발자는 일정을 미리 늘려서 말하곤 한다. 절대로 경영자가 이길 수 없는 싸움이다. 기업문화만 망가진다.

이런 야근 압박의 부작용은 매우 크다. 장기적으로 제품의 품질은 떨어지고 아키텍처는 엉망이 된다. 직원들의 창의력은 사라지고 사기는 저하되며 로열티는 없어진다. 직원들은 사생활을 포기해야 하며 자기계발을 못하고 소모품으로 전락하게 된다. 직원들이 현재 가지고 있는 것을 한 5년 뽑아먹다 보면 그냥 부품이 되어서 직원도 발전이 없고 회사의 미래도 불투명해진다.

소프트웨어는 '창의적인 지식 산업'이며 개발 조직은 '지식공동체'이다. 생산성이 근무시간에 비례를 하는 것도 아니다. 적정 근무 시간이 넘어 가면 생산성은 떨어진다. 공유와 협업에 신경 쓸 겨를이 없어지고 '지식공동체'가 무너져서 각자 따로 노는 조직이 되기 때문이다. 프로세스로 강제해서 '지식공동체'를 만들기는 어렵다. 그렇게 할수록 효율은 더 떨어진다.

SI나 용역을 주로 하는 회사나 재정이 악화되어서 억지로 버티는 회사는 지식 산업에서 점점 멀어지고 있고 단기 수익이 너무 중요하기 때문에 이런 얘기는 모두 공염불일 뿐이다.

야근을 줄이는 가장 좋은 방법은 업무를 계획적으로 하는 것이다. 필자가 CEO로 있는 이우소프트에서는 개발 계획을 세울 때 개발자는 하루에 6시간을 기준으로 계획을 세우며 매우 정확하게 일정을 수립하려고 노력한다. 고참 개발자는 하루 4시간을 기준으로 한다. 나머지 시간은 동료를 위한 시간이다. 스펙, 코드 리뷰도 하고 물어보면 답변도 해준다. 하루에 두뇌를 6시간 풀가동하는 것도 쉬운 일은 아니다. 설렁설렁 일하면 12시간도 가능하다. 물론 너무 재미있는 일이라면 18시간도 몰입할 수 있다. 필자도 어렸을 때는 프로그래밍 재미에 빠져서 하루 18시간씩 개발을 한 적도 있다. 하지만 보통의 경우는 하루 6시간 몰입도 쉽지 않다.

그리고 프로젝트 관리도 제대로 해야 한다. 프로젝트는 리스크(Risk)로 가득 찬 가시밭길이다. 수시로 터지는 리스크는 일정을 꼬이게 만들고 아키텍처를 엉망으로 만들기도 한다. 프로젝트 관리를 제대로 해서 프로젝트가 항상 통제 범위 안에 있어야 한다. 그래야 돌발적인 야근이 줄어 들며 프로젝트 성공 확률도 높아진다. 그리고 이 방법이 프로젝트를 가장 빨리 끝내는 방법이다. 그럼 직원들은 거의 매일 저녁 6시에 퇴근할 수 있다. 그럼 6시 이후에는 무엇을 해야 하나? 물론 6시 이후 시간은 직원의 자유지만 이우소프트에서는 6시 이후에 해야 할 것에 대해서 가이드를 하고 있다.

첫째는 자기계발이다. 영어공부, 운동 등을 규칙적으로 자기 발전을 위해 노력하기를 권장하며 미래의 업무에 필요한 지식 및 기술을 익혀야 한다. 학원을 등록했다가 수시로 발생하는 야근 때문에 포기하는 경우가 많다. 야근이 많은 회사에서는 무엇 하나 계획적으로 할 수가 없다. 무엇을 공부할지는 자율에 맡기기는 하지만 회사에서는 그 내용을 파악하고 상담, 관리, 지원하고 있다. 이것이 직원이 부품이 안되고 5년 후, 10년 후 더 발전된 모습이 되는 방법이다. 그래야 회사도 직원과 같이 발전할 수 있다. 건강을 유지하기 위한 운동은 회사에 피트니스 시설을 만들고 뛰어난 코치를 정직원으로 채용하여 골프, 요가/필라테스, 웨이트 트레이닝을 지원하고 있다.

둘째는 가능하면 가족과 시간을 보내기를 권장한다. 야근을 안했다고 친구들과 술 마시는데 시간을 보내는 것은 가급적 줄이고 가족과 시간을 많이 보내야 한다. 열심히 일하는 목적이 여기에 있기 때문에 굳이 이유가 무엇인지 설명할 필요가 없을 것이다. 회사에서 '이우아이'라는 어린이집을 운영하고 있어서 초등학교 이전까지는 회사에서 보육을 최대한 도와준다.

회사에서 철저히 관리를 하는 것은 프로젝트다. 정해진 시간 안에 프로젝트 목표는 꼭 달성을 해야 한다. 그 외 개발자들의 활동은 회사에서 거의 통제하지 않는다. 스스로 일을 찾고, 만들고, 준비도 한다. 시키는 일만 하는 소수의 직원도 있지만 대부분은 시간과 장소를 가리지 않고 스스로 뭔가를 찾아서 한다. 물론 그 내용은 대부분 공유가 된다. 야근의 유무는 무의미하고 직원의 자율성과 로열티를 높이는데 집중해야 한다.

야근을 100% 없애는 것은 불가능하며 그런 노력을 할 필요도 없다. 강요 없이 자율에 맡겨 놓으면 된다. 업무 절대 시간이 평가에 어떠한 영향도 주지 않는다는 확신을 직원들에게 심어 줘야 한다. 야근 자체가 나쁘다, 좋다 말할 수 없다. 경영진의 야근에 대한 잘못된 맹신이 문제일 뿐이다. 야근을 없애야 하는 이유는 "우리 회사는 야근이 없는 멋진 회사에요"라는 우스운 얘기를 하기 위해서가 아니다. 습관적이고 강압적인 야근 문화의 부작용은 상상 외로 크며 회사의 경쟁력을 서서히 좀먹기 때문이다. 야근 자체가 화제도 문제도 안되는 자율적인 문화가 필요하다.

이 글은 ZDNet Korea와 바텍블로그에 게재되었습니다.