이 세상에서 가장 먼 길

세상에서 가장 먼 길은 뭘까? 

여기에서 지구 반대 편까지?

김수환 추기경은 “머리에서 가슴까지 내려오는 길”이라고 했다. 여기서 머리는 지식을 말하고 가슴은 마음을 말한다. 즉, 습관을 말한다. 몰라서 못하는 것도 많지만 알아도 행하는데 까지는 긴 시간 동안 수련과 정진이 필요하며 평생 못하기도 한다.

이것이 회사의 기업문화를 바꾸기 어려운 이유 중 한다. 머리로만 알아서 되는 것이 아니라 가슴, 마음이 움직여야 한다. 즉 습관이 되게 해야 한다. 한 개인이 혼자서 습관을 바꾸는 것도 어려운데 많은 사람들이 모여 있는 회사 전체의 습관을 바꾸는 것은 상상을 초월할 정도로 어렵다. 

가장 좋은 것은 좋은 기업문화와 뛰어난 선배들이 많은 회사에 가는 것이다. 혼자서 20년을 정진해도 못 배울 것들을 1,2년 안에 배울 수 있고 그 습관은 평생을 간다. 인위적으로 단기간에 기업문화를 바꾸는 것은 대단한 각오로 추진하지 않으면 어렵다. 

내가 과거에 Survey한 정보에 따르면 10년전만 해도 이슈관리시스템을 쓰는 회사의 비율이 50%가 안되었다. 이제는 80% 이상의 회사가 이슈관리시스템을 쓰고 있는 것으로 추측된다. 하지만 제대로 쓰고 있는 회사의 비율은 10%가 안된다. 제대로 된 방향으로 강력히 드라이브를 해도 3년에서 5년은 걸린다. 하지만 이슈관리시스템을 쓰기만 하는 정도로 제대로 되고 있다고 착각하는 회사가 많다.

예를 들어서 설명하면 스펙은 5년, 빌드는 6개월, 소스코드관리는 1~2년, 공유 협업 문화는 5년 등 기업에서 뭘 하나 바꾸려고 해도 제대로 바꾸는데는 6개월에서 10년이상 걸린다. 이것이 머리에서 가슴으로 내려오는 시간이다. 많은 기업들은 이런 것을 몇개월만에 해치우려고 하고 그렇게 하면 흉내를 내는 것에 불과하고 오히려 부정적인 의식이 팽배해져서 더 손해가 된다.

그럼 가슴으로 내려오기 전까지는 전혀 도움이 안되는가? 그렇지는 않다. 분야에 따라서 다르지만 조금씩 좋아지고 임계점을 넘으면 생산성이 확 올라간다. 하지만 처음에는 생산성이 더 떨어진다. 임계점에 이르는데 짧게는 6월부터 5년이 걸릴 수 있다. Jira나 Redmine 깔았다고 Subversion이나 Git를 쓰고 CI 툴을 이용한다고 생산성이 올라갈 것이라는 생각은 버리자. 골프채 좋은 것 쓴다고 골프를 잘 치는 것이 아니다. 좋은 도구가 꼭 필요하기는 하지만 골프를 잘 치려면 결국에 올바른 훈련법에 따른 오랜 훈련이 필요한 것이다. 

회사가 크면 그만큼 변화가 느리다. 변화를 거부하는 직원이 많으면 실패할 확률이 높다. 

두뇌는 변화를 거부한다. 두뇌는 변화를 위기로 인식하기 때문에 변화를 시도하면 두뇌는 자꾸 원래대로 돌아가라고 명령한다. 작심삼일이 발생하는 이유다. 내가 의지력이 약한 사람이라서 그런 것이 아니라 두뇌의 잠재의식이 명령을 하기 때문이라고 이해하자. 그래서 변화를 거부하는 직원이 있는 것은 당연하다. 그래서 회사가 변화를 하려면 두뇌가 받아들일 수 있을 만큼씩 변화를 해야 하는데 전략이 필요하다. 

변화에 성공하는 회사는 몇% 안된다. 이는 나쁜 일도 아니다. 모든 회사가 변화에 성공해서 다 뛰어나지면 경쟁이 더 치열해질 것이다. 변화에 실패하는 다른 회사와 다른 사람을 탓하지 마라. 그들은 내가 또 우리 회사가 돋보일 수 있는 결정적인 기여자들이다. 

회사에서도 남들에게 영향을 미칠 수 있는 위치에 있다면 “머리에서 가슴까지의 거리”를 생각하자. 직원들이 잘 못한다고 나무라거나 스트레스 받지 말고 습관이 될 수 있도록 꾸준히 가이드를 해야 한다. 6개월에서 10년을 기다릴 각오를 해야 한다.

개발자 입장에서 가장 좋은 자세는 회사나 동료는 생각하지 말고 혼자서 배우고, 바뀌고, 정진하는 것이다. 회사를 바꾸려고 스트레스 받지 말고 스스로 정진하여 좋은 개발자가 되는 것이 좋다.

기업문화를 바꾸기 어려운 이유

요즘 테슬라도 GE도 너도 나도 소프트웨어 회사라고 선언을 하고 소프트웨어에 엄청난 투자를 하고 있다.

그 와중에 우리나라 회사들은 소프트웨어에 실패했다고 자성을 하고 있다. Google의 1/100 실력이라고 자수를 하기도 한다. 최근에 대기업들의 대대적인 구조조정으로 수많은 소프트웨어 개발자들이 노동시장으로 쏟아져나 왔다.

우리나라 기업들도 소프트웨어만이 살길이고 소프트웨어 엄청나게 투자를 한다고 한 것이 불과 10여전 밖에 안되었다. 그 동안 수많은 소프트웨어 개발자를 채용하고 교육하고, 기업문화를 바꾸기 위해서 엄청나게 애를 썼다.

그런데 왜 결과가 이런가? 필자는 소프트웨어 개발에 있어서 기업에게 가장 중요한 것은 천재적인 개발자도 아니고, 엄청나게 많은 돈을 투자해야 하는 것도 아니고 바로 "기업문화"라고 생각한다.

물론 우리나라 대기업들이 "기업문화" 개혁에 투자를 하지 않은 것이 아니다. 엄청나게 투자를 했다. 그런데 왜 과거와 별반 다른 것이 없을까? 물론 조직이 너무 크고 기득권 세력이 강해서 쉽게 바뀌지 못하는 한계도 있다.

필자는 여러 기업에서 기업문화를 바꾸겠다고 얘기를 할 때 실패를 할 것이 뻔히 예상된다. "기업문화"를 넘어서 "문화"란 남들이 하는 것을 보고 흉내를 내기는 어렵다. 기껏해야 공짜 점심 같은 것을 흉내낼 뿐이다.

여기에 개들이 다니는 "D"사가 있다. "D"사의 개들은 모두 네발로 걸어 다닌다. 그런데 그들이 배우고 싶은 "H"사의 개들은 두발로 다니고 SW 개발 역량이 D사의 100배이다. 그럼 어떻게 해야 D사는 H사의 문화를 배울 수 있을까? D사의 경영진들은 H사의 개들이 두발로 걸어 다니고 두발로 걷는 것은 SW 개발 역량 향상에 필수적이라는 것은 이미 알려진 사실이므로 D사 직원 모두에게 이제부터 모두 두발로 걷게 한다. 하지만 두발로 걷는 것은 보통 어려운 것이 아니다. D사의 직원들은 남들이 볼 때는 두발로 걷고 안볼 때는 네발로 걷게 된다. 또한 이런 어려움을 아는 관리자들은 형식적으로 점검을 하게 된다. 네발로 걷는 것이 익숙한 관리자들은 말로는 "두발로 걸어야 한다"고 하면서도 어떻게 해야 하는지 잘 모른다. 형식적으로 흉내를 낼 뿐이다.

이 과정에서 D사의 직원들은 죽을 맛이다. 두발로 걷는 방법을 제대로 알려주지도 않고 겉모습만 잔뜩 알려주니 따라할 수가 없다. 겉으로는 두발로 걷는 척해야 하고 실제 일은 네발로 해야 진행이 되므로 일은 두배로 힘들어진다.

D사의 경영진들은 직원들이 모두 두발로 걷는데 왜 여전히 SW 개발 역량이 향상되지 못하는지 한탄을 하게 된다.

내가 생각하는 D사가 바뀌는 방법은 이렇다. 먼저 두발로 걷는 것이 당연한 H사나 비슷한 회사의 전문가들이 D사의 중요 직책으로 들어온다. 이들은 D사의 직원들을 두발로 걷게 하고 같이 일하면서 수백 가지의 노하우를 직원들에게 전수한다. 직원들이 수시로 네발로 걸으려고 할 때마다 그 상황에 맞게 코칭을 계속한다. 이러면서 새로 D사에 입사한 직원들은 두발로 걷는 것이 당연한 환경에서 생활을 하게 된다. 이렇게 10년쯤 일을 하면 D사에서도 개들은 두발로 걷는 것이 당연한 문화가 된다.

그래서 문화가 바뀌려면 적어도 10년은 각고의 노력을 해야 한다고 생각한다. 완전히 정착하려면 세대가 바뀌어야 한다. 기업에서 세대가 바뀌는데는 10년이 걸린다.

SW를 개발하는데 핵심 문화인 "수평적인 조직", "공유", "문서", "리뷰", "토론" 등 여러 문화는 남들이 하는 것을 보고 흉내를 낼 수 없다. Template과 Process를 흉내내면 더 망가질 뿐이다. 또한 전문가를 영입해도 힘이 없으면 고군분투하다가 포기할 뿐이다.

Google의 1/100 실력이라고 하면서 또, 과거와 비슷하게 스스로 열심히 뭔가 개혁을 해보려고 하고 단기간에 성과를 내보려고 한다면 매번 반복되는 현상이 이번에도 반복될 것이다. 

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보고서를 효율적으로 줄이는 방법

필자가 그 동안 수많은 회사의 컨설팅을 하면서 경험한 바에 의하면 대부분의 회사가 일하는 방식에 있어서 “모 아니면 도”를 선택한다. 작은 회사는 서로 무슨 일을 하는지 속속들이 알기 때문에 프로세스가 없거나 단순하고 문서도 거의 없는 경우가 많다. 하지만 많은 대기업들은 과도하게 절차가 복잡하고 문서를 많이 작성해야 한다. 적절한 중간 정도의 프로세스를 유지하는 회사는 별로 없다. 그래서 작은 회사는 관리가 잘 안돼서 문제, 큰 회사는 형식으로 흐르고 비효율적이어서 문제다. 모두 그런 것은 아니지만 대부분의 회사가 여기에 해당한다.

웬만한 규모를 가진 회사의 관리자들은 보고서를 작성하는데 꽤 많은 시간을 소비한다. 보고서의 종류도 여러 가지고 보고서의 질에 따라서 업무의 성과에 대한 평가가 좌우되기도 한다. 개발자라고 예외는 아니다. 개발은 개발대로 하고 개발 후에 보고서 형태로 여러 문서를 별도로 작성하는 회사가 많다. 이런 보고서를 작성하는데 들어가는 노력과 시간은 낭비인 경우가 많다. 

관리자나 경영자는 직원들이 작성한 보고서를 통해서 업무 내용을 파악하곤 하는데 여기에는 문제점이 있다. 보고서는 요약을 할 수 밖에 없다. 그 과정에서 중요한 정보들은 사라지고 문제점들이 숨겨지곤 한다. 보고자들은 대부분은 잘한 내용, 좋은 결과만 예쁘게 포장해서 보고를 하곤 한다. 이런 보고가 여러 단계를 거치다 보면 최고 경영자는 좋게 포장된 낙관적인 정보를 접하게 되는 경우가 많다. 

까다로운 경영자와 일하는 직원들은 본연의 일보다도 보고서 작성에 과도하게 노력을 들이기도 한다. 일이야 어떻게 진행되었던 간에 보고서를 잘 작성해서 보고만 잘 넘기면 된다고 생각하기도 한다. 그리고 실제로 문제가 많은 상황에서도 보고서를 잘 작성해서 위기를 넘기기도 한다. 물론 이런 문제가 꾸준히 쌓이면 언젠간 폭발하기 마련이다. 

보고서의 종류는 여러 가지가 있다. 먼저 업무 관리를 위해서 관리자에게 주기적으로 제출하는 보고서가 있다. 회사마다 형태는 다르지만 일일보고, 주간보고, 월간보고 형태로 업무 진행 내용을 요약해서 작성하고 보고하는 것이다. 이런 보고서는 일은 일대로 다 하고 별도로 작성하는 경우가 많다. 보고자는 별도의 보고서를 작성하기 위해서 시간을 낭비하지만 관리자도 이런 보고서를 보고 판단할 수 있는 것은 많지 않다. 피상적인 파악 밖에는 못한다. 하지만 이 정도의 보고도 안하면 관리자가 업무 파악이 어려워서 어쩔 수 없이 이런 보고라도 받는다. 

주기적인 보고서 외에 단발성 보고서가 있다. 단발성 업무를 수행하고 그 결과를 보고서로 작성하는 것이다. 이 경우에도 보고를 위한 보고서를 작성한 후에 책꽂이에 꽂혀서 방치되는 경우가 종종 있다. 

그럼 “모 아니면 도”가 아닌 “걸” 쯤 되는 방법은 없을까? 보고서를 최소화하고 업무의 효율성을 높이는 방법을 알아보자. 

필자는 이우소프트에서 보고서 제로화를 추진하고 있다. 보고를 위한 보고서 작성을 모두 없애고 업무에 집중하려고 하는 것이다.  

가장 먼저 관리를 위한 주기적인 보고서인 일일보고, 주간보고를 모두 폐지했다. 

이렇게 하기 위해서 선행되어야 할 중요한 전제 조건이 있다. 바로 모든 업무의 정보가 Online system에 기록되어야 한다는 것이다. 이우소프트에는 중요한 업무 규칙 한가지가 있다. "No issue, no work"가 바로 그것이다. 이슈관리시스템에 기록되지 않는 업무는 할 수 없고, 이슈를 생성하지 않고 업무를 진행하는 것도 금지되어 있다. 업무를 요청할 때도 오직 이슈관리시스템만을 이용해야 한다. 말로 요청할 수도 없고 Email로도 요청할 수 없다. 내부에서 직원끼리의 Email은 금지되어 있다. 공식 커뮤니케이션 수단은 오직 이슈관리시스템 밖에 없으므로 나머지 어떠한 수단도 공식 수단은 아니다. 

이러다 보니 모든 정보는 이슈관리시스템으로 모이고 시간과 장소를 구애 받지 않고 커뮤니케이션이 가능하며 업무를 할 수 있다. Email은 당사자끼리만 정보를 아는 폐쇄적인 시스템이고 추적도 관리도 안된다. 따라서 Email을 통한 업무 처리는 철저히 금지되어 있다. Email은 외부인과만 주고 받을 수 있다. 

이렇게 이슈관리시스템을 통해서 업무를 하다 보면 일일이 승인을 받고 일을 할 필요도 없다. 스스로 해야 할 일이라고 생각하면 이슈를 등록하고 일을 하면 되고 관리자는 모니터링을 할 뿐이다. 물론 지시를 하는 경우도 있다. 이런 자율적인 분위기가 자연스럽게 자리를 잡기 위해서는 수평적인 조직문화가 필수적이다. 시키는 일만 하는 것이 아니라 스스로 일을 찾아서 하고 정보는 공유되고 서로 모니터링을 하면서 문제를 해결해 나간다. 

관리자나 경영자는 요약된 보고서를 보는 것이 아니라 이슈관리시스템을 통해서 모든 업무 진행 내용을 모조리 다 보는 것이다. 그래서 별도의 보고가 따로 필요 없다. 모든 내용을 다 보는데 시간이 엄청나게 많이 소요될 것 같지만 막상 해보면 그렇지 않다. 이 직원 저 직원 불러다가 보고 받는 것보다는 시간이 적게 걸린다. 그리고 업무를 마친 후에 보고를 받으면 일이 잘못 되었을 경우 이미 늦어 버린 것이다. 질책 밖에 할 것이 없다. 하지만 일이 진행되는 처음부터 계속 모니터링을 하면 중간 중간에 계속 의견을 제시할 수 있고 일이 잘못 진행되는 경우는 많이 줄어들게 된다. 

처음에는 직원들이 모든 커뮤니케이션을 이슈관리시스템을 통해서 해야 하고 모든 정보를 다 남겨야 하는 것을 힘들어 했지만 별도의 보고서를 작성해야 할 필요가 없고 업무도 더 원활하게 진행이 되므로 이제는 이런 환경에 적응했다. 이제는 과거로 돌아가자고 해도 모두 반대를 할 것이다. 과거에 Email과 대화 위주로 일하면서 정보도 제대로 남기지 않았던 때를 생각하면 끔찍하게 생각된다. 그때 그렇게 하고도 어떻게 일을 했는지 신기하게 생각될 정도다. 누구나 이런 문화를 1년 정도만 경험하게 되면 그렇게 생각될 것이다. 

물론 보고서가 아예 없는 것이 아니다. 단발성 업무를 진행할 때는 보고서를 작성하지만 보고를 위한 보고서가 아니다. 예쁘게 꾸미기 위한 PPT(Power Point)는 금지되어 있고, 대부분은 Word로 작성을 한다. 보고는 별도로 하지 않고 시스템에 등록하며 경영자도 똑같이 시스템에 등록된 보고서를 리뷰 한다. 보고보다는 리뷰를 한다고 보면 된다. 추가 논의가 필요할 때만 만나서 얘기를 한다. 물론 추가 논의한 내용도 시스템에 기록된다.  

대기업을 비롯한 많은 회사들은 KMS, Wiki 등 지식과 정보를 온라인으로 구축하는데 실패했다. 성공적인 회사도 있지만 그리 많지는 않다. 아무리 강제화를 해도 형식적인 정보만 쌓이고 직원들은 프로세스를 요리조리 피해 다닌다. 이런 환경에서 자신이 가지고 있는 정보를 혼자서 시스템에 고스란히 남기면 자신만 손해를 보는 환경인 것이다. 모든 직원이 정보를 공유하는 것이 습관화되지 않은 곳에서는 지식과 정보가 온라인에 쌓이지가 않는다. 이것이 많은 회사들이 지식과 정보를 시스템에 모으고 공유하는데 실패하는 이유다. 

기업문화는 바꾸기 어렵다. 프로세스로 강제화 해도 어렵다. 프로세스가 오히려 방해가 되는 경우도 많다. 여기서 가장 중요한 것은 경영자의 의지와 직원들의 참여다. 경영자가 바뀔 기업문화의 핵심을 제대로 이해하고 강력한 의지를 가지고 추진한다면 시간은 걸리겠지만 기업문화 정착에 성공할 것이다. 이우소프트에서도 이러한 도전은 계속 되고 있다.

이 글은 ZDNet Korea와 바텍블로그에 게재되었습니다.