사업부의 한계

우리나라 많은 기업들이 선택하고 있는 사업부제는 단기적인 성과를 내기에는 유리하나 장기적인 관점으로 보면 문제가 많다.

물론 사업부제 자체의 문제를 말하는 것은 아니다. 우리나라에서 사업부가 어떻게 동작하는지를 보면 된다. 

사업부는 사업부내에 모든 기능 조직을 포함하여 마치 하나의 회사처럼 동작을 하며 모든 전략, 매출 등을 책임지고 물론 그 성과에 대한 보상도 사업부가 누리는 것이다.

얼핏 들으면 아주 그럴듯 하지만 사업부의 이익과 회사의 이익이 상반되는 경우는 대단히 많다. 이런 경우 사업부에서는 회사 전체의 이익을 따르지 않는다.

그럼 소프트웨어 쪽으로 포커스를 해보자. 사업부제에서 소프트웨어 개발을 담당한 부서가 쪼개져서 각 사업부로 흩어지게 된다. 그러면서 전사적으로 소프트웨어 역량이 많이 떨어지게 된다.

• 전사적으로 일관된 소프트웨어 전략을 구사할 수 없다.
• 사업부간 소프트웨어 지식이 공유되지 않는다.
• 사업부간 인력의 왕래가 자유롭지 않다.
• 소프트웨어는 하드웨어의 부속물로 전락하는 경우가 많다. 특히 사업부의 장이 하드웨어 출신인경우이다.
• 단기적인 이익에 급급해서 소프트웨어 아키텍처는 크게 신경쓰지 못한다.
• 전사적인 큰 그림은 그리지 못한다.

이런 체제에서는 위에서 지시하면 뭘 빨리 만들어 내기는 하지만 흉내만 낼뿐 금방 밑천이 드러나게 된다.
사실 기업의 경영자들이 이러한 것을 모르는 것이 아니다. 그래서 기업의 조직 구조는 수시로 바뀌지만 인내심이 부족한 경영자들은 금방 다시 사업부제로 돌아온다. 그래도 그럴 것이 대기업의 최고 경영자들도 6개월, 1년안에 눈에 띄는 성과를 내지 못하면 자리를 보존하기 어려운 환경에서 그렇게 하기란 쉬운 일이 아니다.

많은 대기업들이 소프트웨어 역량을 향상하고 싶다면 소프트웨어 조직을 분리를 해야 한다. 사업부에서는 반대를 하겠지만 우선 가능한 부분부터 소프트웨어 조직을 통합하여 좀더 전문적이고 장기적인 관점으로 투자를 해야한다. 단기적인 성과에 집중하는 전략의 폐해는 이미 드러났다. 

이것이 변화가 가능한 중소, 중견 기업에 기대를 거는 이유이다.